超越授权

――自我管理型组织的时代

作者：(美) 道格-柯克帕特里克 (Doug Kirkpatrick)

译者： （中）Javier Prieto Martinez

关于作者：

道格-柯克帕特里克是D'Artagnan Advisors, LLC的首席执行官和总裁，也是Vibrancy的联合创始人，为世界各地的客户提供组织咨询服务。他现居北加州。

Doug Kirkpatrick

Copyright/版权 © 2011 Doug Kirkpatrick 版权所有.

ISBN: 0615470149 ISBN-13: 9780615470146

特别鸣谢

这本书是关于几个杰出人士的智慧和洞察力的缩影。首先，我要感谢Chris J Rufer。作为晨星公司的非凡创始人，他教会了我几乎所有关于商业运作和组织的知识，包括理论和实践方面。在过去的二十年里，他对一些基本原则的热情和雄辩的阐述，是本书的思想和信息来源。可以说，没有他，这本书就不会存在。

小保罗-格林是我在晨星自我管理学院的朋友及同事，他审阅了本书的初稿，并提供了可行的和建设性的建议，他的帮助可以说是无价的。

还要感谢几位知名企业家，他们在繁忙的工作中抽出时间告诉我许多关于他们各自公司的鲜为人知的事情。他们是W.L. Gore & Associates的Joyce Bowlsbey、Nucor的Jim Coblin、Delancey Street Foundation的Carol Kizziah、Meetup的Scott Heiferman、海尔集团的张瑞敏、以及Jaipur Rugs的Nand Kishore Chaudhary。我真心地感谢他们慷慨地分享他们的经验与经历。

流程更新集团的Roger Burlton是先进业务流程管理的积极倡导者。他帮助我对流程优化和高效自我管理之间的联系有了扎实的了解。Dennis Rohan是我30多年来的个人教练及导师。他传授了关于教练的价值以及它与成功的关系，他对这本书的影响是非常深刻的。

两位优秀的文字编辑，Arielle Dodd 和Heather Kirkpatrick，在创造最终作品的过程中发挥了重要作用。

最后，我还要感谢我在晨星公司（及其附属机构）的朋友和同事，无论是过去还是现在。他们在日常工作中真正践行自我管理的概念。他们是真正的开拓者。

目录

第一章: 思考

第二章: 挑战

第三章: 新的开始

第四章: 挑战与冲突

第五章: 招数

第六章: 严峻考验

第七章: 尾声

第八章: 自我管理应用实例

附录

第一章：思考

托德•布鲁克斯通(Todd Brookstone)眯起双眼久久凝视着春色阳光，从随身携带的小水壶中畅饮了一口。周末，他骑自行车来到俯瞰圣地艾姆河（Santiam River）的一座小山上，为的是静下心来好好思索。这位３２岁的企业家认为自己在过去四年里虽说有起有落，但大多数情况下还应算是成功的。当他深入思考他事业的未来战略的时候，心中里千头万绪。

托德斜靠在他的山地自行车上，不急不忙地考虑着在面前的三岔路口处该走哪一条下山。此时他自豪地记起四年前如何使一个白手起家的企业成功地上了轨道。

追溯到２００３年的中期，凭借着一腔热情、一份详细的业务计划和几个融资规划，托德便说服了一批合作伙伴在他刚刚创立的BerryWay公司――一家坐落在威拉米特河谷(Willamette Valley)的食品公司――进行投资。大学毕业后经过几年的考察他坚定了自己的信心，确信新的科技、新的车间和设备配置、加上有创意的新产品及配套系列肯定能使他在食品加工市场上搞出名堂。因此，就在他２８岁那年，他便立志要实现他的梦想。

在汇集了一些新的合伙人之后，他便着手物色营销和分销合作者，寻找新鲜浆果的供应商，创建一个销售机构，雇请业务运作人员。他需要这些人来完成机器设备的安装、建立质量控制体系、设定行政管理和财务管理程序等等。虽然这些工作极富挑战性，但托德却乐在其中。通过每一天的挑战和机遇，他得到了锻炼并茁壮成长。每周工作８０个小时也都习以为常，一心一意要让他的工厂早日投产。

托德的导师肖恩•贝克(Sean Baker)在他创业阶段的大部分时间里给了这位年青的空想家许多指导。肖恩是一家设备供应商的总裁。托德从一开始就把他确定为合作伙伴。肖恩一眼看出这位年轻人前途无量，并对托德的赢利模式的严密性十分欣赏。在托德的模式中，他几乎已涵盖了所有的业务方案，以便针对“假如出现什么情况，便如何应对”。潜在的结果也包括了有利与不利的两种可能。托德显然已经把风险因素都考虑周全了。这些赢利模式，加上这位年轻人极有吸引力的人品, 促使肖恩下决心在托德的新企业中投资。肖恩还十分欣赏托德办事认真一丝不苟的意识，这让他对托德有能力妥然管理好他本人投在托德公司中的五千万美元的资金感到放心。

肖恩还牵线搭桥让托德同几位银行家接触以进行必要的融资，尤其是斯蒂夫•卡麦伦（Steve Cameron）. 他分管的是他所在的全国性银行的当地分行业务融资。斯蒂夫在银行界从业已有２５个年头，在他经手的融资项目中有成功也有失败。在同托德的第一次会面时，斯蒂夫便对这个年轻人以及他充满活力的兜售想法的热情留下了深刻的印象。加上肖恩在现场的出谋划策，托德说服了斯蒂夫作为他的项目的首席银行，为他提供基建贷款以及总数高达将近一亿美元的信用额度。

在合伙人和融资渠道落实以后，托德便开始策划他的新工厂设计。先在家中的ＰＣ电脑上做ＣＡＤ（计算机辅助设计）程序，然后带着他的图纸到设备供应商那里去征求他们的意见。他在工程与设备领域结识了几位‘高参’，他们教会他安装机器设备和如何操作才能产量更高的一些诀窍。仅仅在几个月内，托德便完成了他的概念构想设计，开始着手最终的土木工程蓝图、管道布局和仪器检测图纸以及必要的用地和开工许可证。有了这些图纸后，托德找了一家很有经验的工程公司来帮他完善蓝图，还找了一家有名的建筑公司来实施安装工程。

经过一段短暂时间的寻找，托德的一位朋友意外发现在威拉米特河谷处有一块地，在那里建一座新厂非常合适。此地具备各种基础设施。这块位于乡村地区的地块远离住户，因此也就不会有人出来反对在他们的后院建造工厂造成噪音污染。托德看中了这个地点的潜力并立即下手办理申请。在一个月的时间内，他便完成了买地的手续并开始办理建厂的审批程序。鉴于该地段已经有了成熟的工业开发规划，没有理由在这个方面会遇到多少障碍。

托德需要一些可靠的种植户来提供新鲜的食品原料，用来制作各种果酱、浇汁、果冻、调料等等产品。幸运的是在这个地区有好几家大型的、价廉物美的水果与蔬菜种植户。当他们得知托德建新工厂的消息后很愿意与托德合作。他们热切地同托德签下了多年的供货协议。今后他们再也不用每年为筹划来年该种些什么、该种多少和卖给谁等不确定因素而烦恼。这等于把他们彻底解放出来，以便每年都集中精力种植他们最擅长的作物，也不必去盘算每个季度把产量控制在多少最合适了。

转眼到了２００３年的９月初。假如托德想要在２００４年７月之前把新工厂盖起并投产，很迫切的工作是要在２００４年１月底之前签下水果种植面积的正式合同。时间在无情地一点点流逝，项目的成败也在此一举。

销售方面，托德开始同大型食品经销商接洽，以便锁定长期的、双赢的供货协议。他的策略很简单：产品质量上乘，生产成本低廉，营销手段高明。他感到，即便长期的供货合同没有象短期协议的盈利那么大，但只要他的成本可以控制好，他依然能向银行和他的合作伙伴保证能赚钱，而且还可以用合同外的余货到公开市场去赚取额外的利润。

大型分销商Synergy Foods 食品公司的经营部女副总裁桑德拉•艾伯森（Sandra Albertson）是一家长期客户的代表。托德同她协商达成一项长期协议，既满足了托德寻求长远利益的愿望，又满足了桑德拉以一个合理的价格获得长期供货的要求。就像从他自己的供应商那里学到不少一样，托德从桑德拉在食品行业的资深经验中受益匪浅，让他懂得了如何在全球市场大力推销威拉米特河谷地方食品。桑德拉也十分乐意给这位年轻的领袖出谋划策，而且她知道如果托德在他的事业中干得漂亮，她自己的生意也必然受益。托德的长期销售协议的做法的一大好处便是使他的融资银行家，尤其是斯蒂夫•卡麦伦感到十分放心。

随着他的合伙人、银行家、种植户、设备供应商、工程师、安装人员、长期客户和用地等等因素的一一到位，投产许可证也在办理过程中，托德已经做好准备进入下一个成为企业家商业领袖最具挑战性的阶段， ―――雇请员工并同他们打交道。

他对工厂的人事组织方面没有什么清晰的概念，只是知道他需要各个领域的人才来完成他以最优惠的价格向顾客提供味道鲜美的新鲜浆果产品的使命。来自工程公司和郡规划署的各种单据已开始纷纷而至；实际的建筑工程施工也迫在眉睫。因此，他急切需要建立起一个行政管理班子来处理那些进进出出的流水现金账目，跟进投产审批的进程，并做好方方面面的准备以便接手启动工厂正式运作所需的人员招聘事务。

托德的一位朋友建议他设立一个由他信赖的顾问们组成的智囊团，以一种非正式的方式在某些棘手问题的处理上给他出点子。托德一向十分重视别人的箴言。他请他的首席顾问肖恩、他的主要制浆设备设计师比尔和Synergy公司的桑德拉担任他的非正式智囊团的成员。这三位都热心地接受了他的请求，其最重要的原因是托德优秀的人品以及有机会成为今后至少十五年之内本地区最大的一家制造企业的核心人物之一。当地的公众中很快纷纷传言说一旦工厂开始运作便会有相当数量的高薪工作岗位可以提供。人们希望托德的项目能帮助缓解该地区的高失业率。托德很想阻止谣传，但他无能为力。不过，公众的期望的确在他的心中注入了某种追求以及一种不要让众人失望的强烈愿望。

某个星期二的上午，托德在肖恩的办公室里召集了一次智囊团会议，把他的考虑摆到桌面。“我需要一名财务总监来负责处理诸多的单据，从建设贷款中提出款项，并在今后处理所有高层次的财务业务，例如制定预算和会计事务等。此外，我还需要一名生产经理，一名质量管理员和一名材料采购经理。目前，由我担任总经理职务。以前我从来没有接触过这些事，让我如何对付？”

肖恩对托德同情地一笑，说道：“我这里倒是有一名优秀的财务会计，她刚刚为我搞完了一个项目，能腾出手来干点别的。你干嘛不同她谈谈，看看她能否应付你的差事。如果你觉得可以，我就让你雇用她，只要她本人有兴趣。不过前提是你给她的薪酬要与她当前的待遇相同。”

桑德拉和比尔都认为这个方案可行，因为有肖恩的举荐。桑德拉说：“你可以采用招募方式去人才市场物色最中意的人选，但你的当务之急是要有人来马上处理你公司的进出流水现金账，而且还要为全面投产作好准备。看来你目前没有时间去展开一次全面的人才搜索。如果肖恩推荐的那个人不能胜任，我想肖恩会把她再招回去的，因为肖恩对她的工作本来就很满意的，是这样吧，肖恩？”

肖恩点头表示同意。

比尔补充说，“如果你们刚才谈论的人是德波拉•穆尔(Deborah Moore), 她在大学求学时就曾在我们那里实习。你恐怕很难找到一个比她有更高尚的职业道德，既具有良好的人品又才智出众的人了。”

一想到他办公桌上一堆堆尚未付款的发票以及自己已经为下一天安排好的工作任务，托德微笑着点头表示接受。“多谢了，老朋友们！肖恩，劳驾您告知德波拉，让她给我个电话，我愿意尽快同她见面。当下我还有另外一个问题。我需要生产、采购、ＱＣ和市场营销等方面的顶级人才。各位好友能否在我不出席的情况下商量出一套如何引进一批公司运作所需的人才队伍的方案。如果德波拉很快上任，我的燃眉之急已经解决，但我们很快就需要更多的方方面面的人才来确保项目的成功。我现在得先离开了，你们三位能否继续这个会议，并在下周三之前把你们的建议反馈给我？”

肖恩、桑德拉和比尔笑着应诺，对他们这位精力充沛的朋友办事认真程度很表欣赏。比尔扯着大嗓门说道：“你干你的去吧。镇边的一家工厂等着你去开张呢。”

托德笑着挥手向他们道别。他的思绪又到了另外一些人的身上。这些人的帮助对他的成功也将是不可或缺的。

两天后，托德在肖恩的办公室里同德波拉见了面并作了详谈，把他对财务总监一职所寄予的厚望以及当前最迫切的任务等等做了详细的阐述。经过两个小时的认真谈话，托德对德波拉能够胜任这个职务充满信心。而她也为能有这样一次机会而心存感激。在把薪酬和福利等细节都敲定下来后，德波拉问道“我可以在星期一开始工作吗？”

托德咧嘴一笑，大声宣布：“绝对可以！我去把肖恩叫进来。”托德把肖恩请了进来，亲自把这个好消息告诉他。肖恩给他的原雇员及她的新老板留出一些余地。鉴于一桩心事已经了结，托德开始准备迎接前面更大的挑战。

一周之后，智囊团又一次同托德一起来讨论后续的步骤。德波拉已经把一大堆的基建账单都接手过去，并从托德的支票簿上撕下了划账支票，准备好让托德签字。她还查阅了基建工程预算，审核了银行协议书，同斯蒂夫一起商讨融资的事宜，还拟定了一个临时的档案保存制度。托德见德波拉已经把他肩上的重担主动挑了起来别提有多高兴。

他半开玩笑地对几位智囊团成员说：“接下来我该做些什么？”智囊们十分清楚托德已对他的班子配备问题胸有成竹，但在付诸实践之前，他想听听他们的意见。

比尔先开了个头。“我把我们商量的结果告诉你。显然，在管理层的每一个岗位上你都需要顶级的人才。不能在正确的时间、正确的岗位上任用正确的人选，成功就无从谈起。正确的时间是指你的开业阶段。所以，作为智囊团的成员，我们建议由我们三人分别负责某个或某些特定的管理职位的选才工作，并且同你一起拟定出一套能力模型。意思就是我们需要从你那里得知这些不同岗位的人若要把工作做好必须具备哪些知识/技能和素质。我们还需要知道你对每一位经理的业绩有哪些具体的期待，这将使你能在日后对他们的绩效进行评估。德波拉的情况是个例外。但她已经证明是个称职的管理者了。下一轮的招聘将会引入许多我们不熟悉的人，随之也带来较大的风险。我们需要从你那里得知一名合格的ＱＣ经理应当具备哪些知识技能才能成功；然后拟出一个岗位说明书，并确定薪酬级别，以便按此招聘。既然我们不能“内部提拔”，我们只能全面出击，打开我们各自的渠道，从外部去招聘。我们都知道一些很不错的猎头公司，所以这不成问题。我们越早请他们动手，就能让所需的人才越早到位。你本人对自己的个人网络也要做些搜索，尽管你最近很忙。此外，你还要更新一下你的经费预算以便体现出招聘工作的成本；通常该成本大约是第一年薪酬开支的２５％左右。你对我们这个计划是否满意？“

托德堆出一脸苦笑，“我难道还有别的选择吗？”其实，他心里已经把这些商讨研究所需的时间都见缝插针地加到他的日程安排中了。

桑德拉补充说，“我们三人之间分一下工，并在方便的时候再同你碰头，一起为这些关键岗位上的每一个职务都制定出能力模型、职位说明书和业绩指标。我来负责ＱＣ经理和采购经理这两个职位。我们越早开始便能越快让合适的人选上岗。你打算什么时候碰头？”

“明天一早如何？”

桑德拉点点头便是同意。“我想每一个职务岗位的面试需要几个小时，为的是把基本要点都敲死。为了节约你的时间，我以后再把职位说明书的措辞作仔细的推敲。比尔同你一起商量生产经理这个职位。这可能会更费一些时间，因为这个职位非同小可。肖恩会同你一起商定市场营销经理一职。你们各位可以按照你们的时间安排碰头。一旦把所有的关键岗位都界定完毕，在开始正式招聘之前我们再碰一次头，互相检查一下各自的工作，确保万无一失。这个建议如何？”

托德露出了会心的微笑。他感谢他的朋友和智囊们为他所做的一切，以及对他在时间和财力两方面所面临的压力的理解。“您的意见非常好。不过我想还有一个职位我们必须考虑。我需要一名物流经理，他要对进出我们公司的每一件资产和每一件库存物品都心中有数，还要负责库存品的存储和运输。你们中谁可以出出主意？”

肖恩站起身，握住托德的手并大声说道，“你放心，我来替你负责这个职位的人选。”

托德向他的智囊团成员再次致谢，同他们一一握手，然后离去。他对自己这个项目的感觉比在这次会议之前要好很多。处理人事方面的事同准备工程图纸、招聘承包商、达成银行协议、甚至同跟郡当局交涉道路和许可证等等都不是一回事。与员工打交道是另一回事。整个项目似乎突然之间变得愈加宽泛了。

两个星期后，有关各个职位的商谈都已结束。托德又一次同他的智囊团成员开会。“我想说的是咱们这段时间所做的大量工作是值得的。我对聘任到管理层团队的人员素质心中更有数了。”

肖恩开了腔，“太棒了！现在就让我们逐个地把这些职位都讨论一遍，看看还漏掉什么重要的事情。”

四个人在接下来的几个小时中把几个经理岗位逐一过了个遍，对能力模型及业绩指标提出了一些问题予以明确。在他们把最后一个职位也研究完毕后，比尔说道，“有一天我在一次商会的会议上向与会者谈起了咱们的这个项目，其中有一名会员对我说他认识一个人可以给我转交一份应聘ＱＣ经理职务的个人简历。我告诉他那很好。所以，招人的消息已经广为传播了。但我们还得把招聘程序加以系统化制度化。”

桑德拉说，“我们三人已经在一起碰过，并且开列了一份我们最中意的猎头公司名单。我们认为把招聘任务分摊给三家猎头公司。我们三个人每人负责联系一家。既然你是最终拍板的人，我们在对候选人的面试和聘任问题上会与你协调。这么办你看是否合适？”

“再好不过了，”托德回答道。“我真不知道如何报答各位为我所做的一切。”

肖恩笑答“只要你办起一座成功的工厂，让我们大家都成为赢家就可以了！”托德又一次同朋友们握手道谢，然后返回工地，整整一天都在视察基建的情况。

以下是智囊团为市场营销经理一职所开发的能力模型、职位描述和业绩指标：

能力模型：市场营销经理

总体能力：

情商（涉及所有的利害关系者）

沟通技能（领导能力、团队精神、客户关系）

技术技能（ＣＲＭ系统技能、文案技能、业务分析方法）

组织技能（个人的、社团的、领导的、适应性）

市场营销具体能力：

为产品制定产品销售和营销策略 按细分市场、地区和地区定义细分市场

界定市场细分

界定市场地区和区域

界定建立在供需预测基础上的产品组合

界定销售目标、利润目标和销售量

开发新客户、沟通策略和活动

协助新产品的设计及产品拓展

力推开发出的新产品

实施市场调查并收集焦点小组数据

维护和管理销售及市场推广的预算

开展网络市场营销及促销折扣活动

实施电子营销和促销折扣活动

从数据分析中开发可操作的市场情报

界定广告策略并实施批准的广告活动

有效管理关键客户

界定并实施销售策略

有效地管理关键账户

有效地领导销售和市场推广团队以及相关的各种活动

有效地监控销售和市场推广团队的业绩，并提供有关的反馈

有效地同生产部门和分布部门相互配合以满足客户的要求

有效地同分销和物流部门相互配合以确保订单的完成

技术能力：

产品的技术性知识

市场领域知识

谈判技能

营销研究和策略规划技能

营销理论知识

有效处理客户沟通和投诉的能力

定量能力；高级计算、电子表格技能；定价分析技能、预算编制技能

质量保证和质量控制技能

销售相关法律、法规、产品召回流程知识

出口业务ＩＮＣＯＴ条款的知识与熟悉

职位描述：营销经理

公司与职务

BerryWay公司需要一名市场营销经理，他（她）将直接向公司的ＣＥＯ报告工作。该职位在威拉米特河谷刚刚诞生的这家食品公司有平步直上的大好机会。

公司的使命是要生产以威拉米特河谷本地原料为基础的、在北美洲和全球都广受欢迎的食品类产品。

候选人应具备创业的心态并且对威拉米特河谷的当地食品充满感情。他们必须在销售、市场推广和分销方面具有深厚的背景，至少有５年以上带领一支业绩斐然的营销队伍的经验。

候选人必须在争取客户方面富有创新意识，具备最高标准的诚信度，欣然执行各种销售及市场推广计划，并且业绩可圈可点。

胜出的候选人的岗位职责：

销售产品

＃使BerryWay公司的产品销售量盈利性地增长并达到所有的销售指标

＃将BerryWay这个品牌深入到北美洲潜在消费者的心目中

＃为所有关于定价及合同条款条件的谈判提供把关

＃获取所有必要的资源，包括开发关系和确立合作伙伴，以便完成销售计划

驾驭团队

＃组织并激励一支销售和市场推广队伍，他们具备既向食品专门市场又向零售市场销售产品的能力

＃对照指标客观地计算和汇报业绩

＃管理销售团队成员的活动并提供必要的反馈

计划

＃预测销售量和利润空间

＃计划并实施能获利的产品搭配

＃实现共同商定的收益及利润指标

＃监管营销开支预算

＃与生产、采购和质检等部门合作，以满足客户的需求并使资源的利用最优化

创新

＃设计并执行经过批准的广告宣传活动

＃设计有利于精确管理资源的综合财务模式

＃协助研发部门开发新产品和新服务

具备下列资历

＃商学学士或硕士

＃优异的谈判、沟通和文案技能

＃热爱食品行业，尤其喜爱威拉米特河谷的当地产食品

＃至少５年以上的领导销售团队的经验

＃愿意到各地出差

联系程序

有兴趣者应与Process Recruiter Inc. 公司的Ron Golden先生联系，?将简历发到rgolden@processrecruiter.com。本公司的ＣＥＯ和他的智囊团将会进行所有的面试

薪酬

薪酬与被录用者的能力和经验水平挂钩。本职位所提供的薪酬和福利极具吸引力和竞争力。

业绩指标：营销经理

＃两年内每年的销售额达到４千万美元

＃保持至少２.５％的平均利润空间

＃每月至少与一个新的较大分销商签约

＃每年至少力推一种新产品（最低销售额一百万美元）

＃保持至少９０％的客户满意率

与此同时，托德新工厂的准备工作也在紧锣密鼓地进行。他必须在冬天圣诞节之后同种植户签好秋收作物的合同，但又必须在春天来到之前，以便确保夏天生产季节时收购上来新鲜的农产品。当前已是三月中旬，尽管一百多名建筑成本工人在现场拼命地干进度，工厂的建设还只是完成了三分之一。已经签下种植面积合同的种植户们开始有点紧张，因为他们知道如果工厂开不了工，他们同托德签订的合同就会泡汤。

托德已经开始对应聘各个管理岗位的候选人进行面试，并且已正式聘用了ＱＣ经理玛丽娅•帕迪利亚(Maria Padilla), 采购经理凯尔•约翰逊(Kyle Johnson), 市场营销经理麦克•托尔斯(Mike Towers), 已经上任并干得挺好的财务总监德波拉，以及一位分销经理凯瑟•桑普森(Cathy Sampson)。他还在物色一名生产经理；候选人倒是有几个，但没有一位让他特别满意。他决定暂时先留下那个职位，等到找到最合适的人选。

托德对智囊团为他推荐的那个选才模式十分赞赏，即：严格对照能力模型、制定扎实的职位描述和定义业务预期指标。他决定把这种模式贯穿到每一位新聘的经理人员，然后同他们一起来确定每个具体的专业领域所需的岗位人数和种类。他的市场营销经理麦克•托尔斯对这种方法心领神会，确立了一个由５名销售员和１名销售助理组成的起始班子；而且在很短的时间内制定了能力模型、岗位描述和业绩指标。托德向他提供了几家猎头公司的名字，并交代麦克再去劳务市场挑选所需的人才。托德在给麦克制定的岗位细则中已包括了‘获取人才’这一条，并且在麦克的业绩指标中把‘取得所需人才’也列了进去。尽管对营销团队成员的面试权和最终聘任权仍由托德掌握，他深信麦克会全力以赴去发掘最佳人选。

这位年青企业家意识到，无论生产经理是否到岗，他都必须尽快组建一支高素质的技术人员队伍。对于一家资金密集型而且依靠大型机械和先进技术进行生产的工厂来说，没有善于操控这些设备还要参与安装的一批技术人员是不可设想的。否则，在正式投产时还要先经过熟悉和掌握阶段，也更谈不上对设备进行改进了。

建筑工地上白天烈日炎炎，尘土飞扬。一天晚上托德在工地铺开了他的工厂布局图，开始从理论上论证到底需要多少个技术员。整个工厂有六大系统，每个系统都装备五百万到一千万美元价值的设备。在托德看来，每个系统至少要有一名技术领班。鉴于工厂计划在生产季节要满负荷地日夜开工（每周７天，每天２４小时），他将不得不坚持各个生产区域的技术员交叉培训的做法，以便无论哪一个区域的技术员都可以在白班或夜班担负起生产操作的责任。这意味着他需要六名技术领班；他们不仅每人都在自己的专业领域具有很高的技术水平，而且对其它领域也有工作知识；还要掌握一些原先不太了解的东西。在鲜果接收、清洗与加工、包装、电器与自动化、蒸汽和水电气等设备系统等六个环节他都需要技术人员。托德打开电脑开始为包装操作系统拟定能力模型，但很快便趴在桌子上睡着了。明天又将是繁忙的一天。

次日，托德和德波拉两人同斯蒂夫•卡麦伦会了面，一起审议贷款契约；随后，托德同种植户们开会，解除他们对建设工程进度的顾虑。他用了几乎两个小时去说服他们，让他们放心。然后回到他自己的办公室。已经有几个电话语音留言在等着他。一个是关于推迟某件关键灌装设备的交货，另一个是关于基建过程中的投保问题。对于设备推迟交货一事他倒是不太担心，只要在７月１日之前运到，安装好投入运行便不成问题，虽说延误这种事总会让人有点揪心。托德决定把德波拉的岗位描述里再添上一条，让她处理保险等事宜。这对她来说完全是游刃有余。而且他本人眼前还有更加要紧的事要去办理。

托德在他的办公桌上眯眼休息了片刻，略为放松一下心情。项目的进展已经到了关键时刻，他感到有点力不从心忙不过来。突然，他脑子里闪过一个连他自己都感到很得意的灵感：他需要在人力资源这个领域找个帮手，而且越快越好。虽说聘用重要的人员的决策权仍需由他亲自掌握，但一名好的ＨＲ帮手可以帮他在编写能力模型、岗位描述和业绩指标等方面省出许多时间，更不用说安排面试和筛选个人简历等等了。当托德在脑海里一一闪过今后两个月里他所需要招聘的一百多名季节工的时候，聘任一名优秀的人力资源经理的需要变得更为迫切。靠他本人来处理如此繁多的人事工作简直不可思议。看来得马上召开一次智囊团会议。

两天后，肖恩、桑德拉、比尔和托德又一次在肖恩的办公室里开会。托德把他对ＨＲ经理人才的要求讲述了一遍。经过几分钟的讨论，桑德拉提起她的公司曾经为挑选一名新的人事负责人做过一次筛选。她去核实一下在未被录用的候选人中是否有人可用。如果有，而且此人对进托德公司任职也有兴趣，她愿意把此人的简历交给托德。她愿意在会议结束后立刻同托德一起把这个职位的能力模型、岗位描述及业绩指标等拟定出来。托德当然是求之不得，十分感激。

三天后，带着桑德拉帮他一起拟定的岗位描述，托德对候选ＨＲ经理一职的特丽莎•威廉姆斯（Teresa Williams）进行了面试。他发现特丽莎女士完全符合能力模型的要求，而且待人热情、友善（托德认为在与人打交道的工作岗位这两点值得加分）。特丽莎对业绩指标方面的要求也没有任何反对意见。面试结束时，她问道，“要做的工作真的不少。我该什么时候上任？”托德回答说，“如果你愿意，明天就来上班。”第二天，特丽莎便完成了对六位技术领班的能力模型、岗位描述和业绩指标的拟定工作，还有一百来名季节工所代表的八种工种的招聘要求。在如此短的时间完成这些任务是需要点真本事的。特丽莎分秒必争。

眼看４月底即将到来。特丽莎已向人们证明了她是个出色的人才。参照托德的意见，她已经把六个技术工种的界定全部完成，而且还开始了筛选和面试程序。六个领班中的四名随即上了岗，剩下的两个重要岗位也有多名候选人参与应聘。她已拟出了一个对季节工的要求基本框架，确定了哪几个岗位最难招聘；并为每一个工岗设计了具体的招聘策略。同时，又建立了一套程序来展开广告招聘、收集个人简历，并在每天收到的大量简历中初步分出先后主次。

鉴于大多数的技术领班已经上岗，她便让他们一起参与到制定各自领域的最后决策过程之中。托德已经完全放手，（这有点不像他的性格），把他自己从雇用季节工的繁琐过程中解脱出来。以往，他在雇用每一位员工时都要亲历而为，真是让他苦不堪言。不过，在聘用技术人员这个环节，他还是要负责到底的；而且对候选人的挑选极其严格。他知道，技术领班对于季节工队伍而言是最重要的信息和反馈的来源。若在技术岗位上用人不当，必将引发问题；也许甚至会惹来工会的注意。他坚信，对待所有的人都应当公平和坦诚。他也不允许在他的公司里出现专横跋扈的行为。在BerryWay公司的每一个人在工作中都享有一切应有的尊严。

托德按部就班进展顺利；至少他对新工厂的班子搭建的进程可以放下心了。他对工厂基建工程的进展一向都不担心，机械设备都在按计划进厂，除了个别的情况以外；建筑工人正常地出勤；账单得以顺利支付；厂房正拔地而起。现在他可以稍微松口气了，因为第一年的人员班子基本就绪，除了一个不可忽视的例外：他的生产经理――－这位在他的操纵舵轮上最重要的一个握柄―――尚未到位。

到了５月中旬，离正式投产只有六个多星期了。托德需要一名生产经理尽快上岗，并在开工之前让他有熟悉生产作业的机会。托德清醒地意识到，如果这个岗位依然没人来填补，他会被狂风暴雨似的操作决策压力逼得喘不过气来。他急切需要一个有魄力、有重点、有全局观的人来担起生产管理重任。这个人来得越早越好。

第二天，他召集了一次智囊团紧急会议，摆了摆未能找到一位生产经理的忧虑。经过了一段长时间的冷场后，肖恩发了言。“这个问题可能要求我们跳出常规的思路来考虑。到目前为止，我们都只是在一个小范围的猎头公司里搜寻，加上在一些商业杂志上登的广告。显然，这些途径没有找到合适的人选。我本人是一个执行官社团的成员，这个团体中有不少大型的全国性的猎头公司的代表。既然我们已经有了一份详尽的岗位描述，我可以利用我的关系撒下一张全国范围的搜索网。也许会多花一些求才的成本，但只要能觅来合适的人选还是划算的。今天下午我就去办这件事。”其他几位智库成员也都点头表示赞同，对肖恩的主动献策大加赞赏。一个令他头疼的大问题交给了他信得过的导师，托德连声道谢。随后便踌躇满志地返回到工地。

三个星期之后，托德终于物色到了他的生产经理斯科特•索尔森（Scott Thorson）。他是来自别的州的一位久经沙场的业界老手。自从他原先的公司开始裁员以来，一直在寻找机会跳槽。当他听说了托德办厂的消息后，他立即坐飞机飞来西海岸参加面试。托德对他的业务敏感性、技术能力和宽泛的经验领域印象很深。看来，斯科特是这个职位的理想人选。双方很快在薪酬及福利方面商定一致，随后斯科特便上了岗，并在工厂开业前的三个星期之前就出现在工地。托德的管理团队终于全部到位了。

６月３０日，第一批浆果被运进了工厂进行称重、分级和清洗；然后再依照托德的独家专利配方加工成正式的产品。托德对他的产品一定会成为市场上的抢手货十分有信心。他不无忐忑地望着一批批的原料浆果送进加工设备，又为员工们的精心操作深感骄傲，更是对他在最需要的时候为他排忧解难的智囊团的好友们表示感激。开工的第一天，他整整工作了２４个小时，对生产作业的每一步都亲临观察。最后终于见到第一罐打好标签的浆果浇汁出了流水线、装上托盘、经过真空包装再运到仓库，以便发运到３０英里以外的桑德拉的厂区。回到家里，托德睡了这么久以来最甜蜜的一觉。

第二章：挑战

托德对着水壶长饮了一口，用一块印花大手巾擦了擦额头，继续回顾他在过去的四年中的得与失。BerryWay公司由于它超然的成本结构优势，已经在果类调味作料（ｓａｌｓａ一种墨西哥烹饪中使用的调味作料）市场占有了１０％的份额，这个优势使他在定价方面比他的竞争对手有更大的灵活性；这也要归功于他有一个出色的销售团队，他们就像打足了气一样拼命地工作。他开诚布公的业务战略正在一步步地展开，比他预期的更好。麦克和他的销售队伍证明是一流的。在他的质量管理经理玛丽娅指导下，组建一个崭新的、设备最先进的研发实验室也没有费太大的劲;组建该实验室的目的是要常态化地生产出有创意而且赚钱的产品。麦克和玛丽娅共同努力，针对一些特殊顾客的特种需求定位出若干产品。倘若某个分销商有一个技术性问题或者对公司的产品有所顾虑，麦克和玛丽娅都会心甘情愿地赶乘最及时的航班去拜访这位分销商。托德庆幸自己有如此敬业和前瞻的两位经理来联系他的客户。

过去四年中唯一没有盈利的年份是第一年。这主要是因为半成品的成本压力所致，还加上一些多余的额外季节工开支。托德很快明白，他在薪酬方面的固定成本比例是很大的，支付加班费的开支证明要比在工资单上增加人数的开支廉价得多。这些多余人员的生产力并不如预期的高。

托德还十分欣赏他的财务负责人德波拉女士，她建立的财务制度旨在从供应商那里求得每一点可能的折扣，并且最及时地从客户那里收回所欠的每一个铜板。她真正主动承担起风险管理的职能，并且同特丽莎一起设计开发了竞争性福利套餐方案（competitive benefits packages）供托德审批。她们刚完成实施一项公司范围竞赛的４０１Ｋ活动，此活动证明在员工中引起了巨大的轰动（部分是因为它提供了可避免股票市场重大亏损的保守投资选择）；她们还打算计算出员工保留率并展开员工意见调查，以便证明员工们做出的决定是明智的。令托德感到高兴的还有德波拉已经把他和斯蒂夫•卡麦伦(Steve Cameron)之间的大部分银行业务关系都接手过去。斯蒂夫对财务报表的质量以及BerryWay公司在履行贷款契约中始终如一的表现十分满意。斯蒂夫胸有成竹地向他银行里更高一层的官员吹嘘他的客户；这些官员用开玩笑的口吻妒羡他四年前批准了一桩风险贷款项目如今获得的成功。

特丽莎担任的人力资源经理比托德预想的更出色；她在第一年聘用了将近１００名季节工，逐年的返聘率达到９０％。她在这支劳工队伍中很得人心，并且总是抽出时间来回答员工的问题或者聆听他们关心的事情。她亲和的工作作风，加上她在人力资源管理方面的坚实背景，使得托德对特丽莎和她手下的办事人员充满信心。

仍然，总会有事不尽人意。斯科特(Scott)是一位技术上很称职的人，但他有时优柔寡断，尤其是在处理人的问题方面。当他属下的六名生产主管中的一名牵涉一起在工作场所性骚扰的事件时，斯科特未能利索地处理这种行为。当不利于这名主管的证据无可辩驳时，BerryWay公司不得不接受州劳动委员会的调查，此项调查确认了不可原谅的拖延上报的错误。公司被罚重金，斯科特也被迫解雇了这名主管。他未能正视工作场所发生的状况，并且对不良行为采取了消极处理的方式，付出的代价十分沉重。斯科特团队所发生的问题就像酸性泡浴一样慢慢地腐蚀人的士气。

不仅如此，托德的‘门户开放’政策致使许多员工直接把一些本应由斯科特很容易就处理的纠纷和问题都带到托德这里。事态的发展已经到了这样的一个地步，即斯科特在处理人际矛盾方面的无能完全盖过了他在解决生产技术难题和促进生产方面的能力。托德多次找斯科特谈话，表达了他的关切；但情况并不见好转。托德不得不解聘了六名主管中的另外一名，理由是他基本表现太差――这一点其实斯科特本应早已发现并加以处理。生产主管和斯科特都是处在生产环节核心岗位的人物，送到客户手里的产品就是在那里生产制造出来的。再如此无所作为下去对托德来说是无法想象的。必须对斯科特采取措施了，而且要快。

让托德操心的另一个问题是他的原料采购经理凯尔(Kyle)。几个月来，托德一直想要得到二百英里半径范围内所有种植户的数据库，以便能同他们结交并建立起今后的原料供应关系。凯尔显然对新技术领域的追求更感兴趣，这种追求对于具有理工科背景的凯尔来说有更大的吸引力。虽说凯尔的某些创意证明的确颇有帮助，但对于公司在开发新的原料来源这一战略大计方面起不到有力的推动作用。尽管托德了解并欣赏凯尔的实力，而且公司每年也接收数以吨计的原材料，但这些商品的质量近来一直在下降。此外，种植户有时交货的品种与原先承诺的有差距，这对公司的客户所指望的调味品配方有极大的影响——这就迫使托德要同客户重新协商质量规格，或者从一个客户那里借一些品种以便满足另一个客户。不得已对凯尔的失误作出补偿，又面对种植户战略陷入僵局，这都不是托德想要的实施结果。托德逐渐领悟到他越早解决凯尔的问题越好。

使局面更加复杂化的是托德当时正在筹划一项企业发展大计，旨在创建一家全新的公司，该公司的产品种类齐全，涵盖沙司类、蘸料类、糖果类等等。他打算向他的合伙人提供机会，并赋予他的管理层人员更加广泛的责任。若没有他所面临的斯科特和凯尔这样棘手的问题，他同管理人员谈论在一项新的投资计划中增加他们的事业机会是轻率之举。至今他一直依靠的是每年在圣诞节前做的一次业绩表现评估。他意识到他从来没有开展过立竿见影的谈话——特丽莎在对员工的业绩评估方面做得比他好。无论如何，他这次必须进行一些很不轻松的谈话，而且要尽早地谈。

托德常常会问自己：“为什么工作场所的人们不能对彼此的表现都持有责任心呢？”他认识到自己在这一方面同他人一样是问心有愧的。毕竟，没有工作场所的良好表现也就谈不上做到让顾客满意。他还认识到，在他的工厂中领导层最为关心的两个领域——生产和采购——也是组织架构最严密的领域。在他创办这个工厂时，他并没有对组织架构的概念给以太多考虑；他所采用的便是同５０英里之外那家按照传统等级体系构建的、工会化的工厂一样的架构。当时，托德认为那就是金科玉律：引入若干名经理，在各位经理的手下设置办事班子，再由经理们来管理这些班子。确立以领头人为首的等级体系，让下属们用每天的工作业绩来向领头人负责。由领头人来评估他们的业绩和表现，并据此实施奖励和肯定，或者实施处罚和执行纪律。薪酬水平要保持竞争性。方针政策和重大指示皆来自顶层（托德本人），再传达给各位经理，他们应不乏精明地来领会和消化这些方针和指示；然后，他们可以把这些信息分解成许许多多微小的细节来贯彻执行，直至每一个人都做到齐心协力朝一个方向前进。这在当时来讲似乎是天经地义合情合理的。。。。。。但究竟真的如此吗？

托德想到了他幸福的家庭生活。他于一年前结了婚，他的夫人贝丝已经怀孕，几个月后便要分娩。他独自冥想：“在工作场所的人们为什么不能像一家人一样相互对待呢？不论怎么说，贝丝和我在家里作出任何重大决定时，我们两人谁也不会充当‘头儿’的角色。家庭和工作场所之间的区别究竟是什么呢？”

最近托德阅读了大量有关公民解放原则的著作。显然，几乎所有的人类交互活动都可精炼成两条基本原则；如果遵循这两条原则，便可在工作场所及其社会的其它领域产生出具有非凡生产力的互动结果。

这两条基本原则是：

- 人们不应当使用武力来对付他人或他人的财产；

- 人们应当对他人信守自己的承诺。

托德回想起所有以往的一些案例，这些案例中员工找上门来向他控告被某个生产主管无端解雇。几乎在每一件案例中，深入的调查结果都表明该名主管缺乏充分证据，或者对员工的不良业绩表现的记载有较多的水分。除了一桩案例之外，托德撤销了所有这些解雇决定；在那个例外案件中生产主管确实有真凭实据，而且曾努力给该员工改过自新的机会。但托德对这种制度越来越丧失信心，并且让他疲于奔命。问题的解决太费时间，心灵能量的消耗不堪重负。必须找到一条更好的出路。他是否能把人类交互活动的基本原则应用到工作场所呢？

同样，托德对民事社会的另一条原则也进行了思考：人们应当信守他们已经做出的承诺。他在同凯尔的谈话中不止一次地谈到需要同他数据库中掌握的预期种植户建立起联系。凯尔总是找出某个借口来规避，尽管他曾对新战略方针做出过相当明确的承诺。托德对凯尔的言行不一作了反复的思考，并且认识到凯尔的缺乏诚信会造成的丧失机会的严重后果。托德开始对他曾经采用的传统组织架构失去了信心。必须另找出路。

托德扶起他的自行车并站起身来，对森地艾姆河（Santiam River）一泻而下的河水投去最后一眼，然后朝着下方崎岖小路的一个三岔路口望去。右边的岔道在去年冬天留下的丛生杂草中模糊不清；左边的岔道虽说清晰但却陈腐。托德不理会杂草的障碍，毅然选择了右边的岔道。他的主意已定，他想有所作为。

第三章 新的开始

托德骑着自行车一路驶下崎岖的山路。他越来越坚信他原先的组织架构弊大于利。它既不能激励责任心，又不能节省时间，也不能在工厂运作的两个关键领域发挥作用。倘若人们都掩盖了他们的分歧又无法在工厂的运作环境中都高度相互负起责任，后果也许会更糟，尤其是在生产环节。现在已经到了全部推翻这种旧的架构、破旧立新、开始实施他的两条重要原则的时候了。可能有些员工会对此所带来的结果不大乐意，但建立在新原则基础上的新型架构会产生更好的结果。托德决心已定。

第二天早晨，他在圣地艾姆河畔度假小屋里的那张枫树板材的巨大办公桌上铺开了纸张，打算勾画出基于他的两条民事原则基础上的新的组织机构草图。就在他对着宽大的桌面静静思考的时候，突然一个念头闪过他的脑海：理想的组织架构应当是扁平化的。他一下子醒悟过来，他所经历过的许多人事方面的问题的起因都是由于经理或主管们滥用他们的职权和威信所致，以至于其他人只能言听计从，甚至敢怒不敢言。尽管他本人也曾出于法律方面的原因不得不开除过几个人，但托德似乎悟出一个道理，即一个让所有的员工都享有同等权利的组织架构是唯一可取的结构形式。

他一边思考着这种完全扁平化组织架构的支节，一边抓起一支铅笔就开始勾画起来。这种扁平化到底该是个什么样式呢？首先，它应当不需要任何的头衔。这意味着所有的员工在理论上都是互相平等的，没有人可以例外。这对于某些成员来说有点难于接受，但必须如此。

其次，不需要命令权力。也许别的一些行业或单位需要靠命令来指挥，譬如军队。但大多数的人在工作之余不是靠服从权力来过日子的。托德认真地想了想究竟有哪些决策可以通过说服和影响，而不是强制和武断来做出，而且会做得更好。他的结论是，在他的业务范围所有能想得到的决策都可以通过说服来制定和执行，那怕是战略性的决策也一样。假如不能向一名员工说明为什么要做某件事，他（她）就不可能全身心地投入。先让人们明确某个目标与方向，然后心甘情愿地去为实现这个目标而尽力。难道还有比这个更好的方法吗？

第三，托德明白，遵照合情合理的民事原则，人们是不能互相“拆台”的。结了婚的夫妇可以通过既定的程序办理离婚，但处于婚姻状态的男女是伙伴关系，而不是主仆关系。托德想，假如他设计的是一个完全扁平化的组织结构，他就必须让每个人都一律平等。在他的组织结构里，没有人对其他人有单方的权力，包括解雇他人的权力。他已经预想到他手下的有些经理会对此持反对意见。但他做好了准备来回答他们。

一个完全扁平化的组织结构就如同他的枫树办公桌台面一样，既没有各种头衔，也没有单方的命令权力，也没有解雇他人的权力。托德开始对他的这个主意有点自我欣赏起来。他阅读了大量的商务书籍和刊物，也曾经接触过若干篇有关在多种行业中‘削减层次’的文章。他想到的是连一个层次都不要，零层次。他不知道他的业界同行们会对他的这种离经叛道式的计划有何看法。他暂且先不理会这些看法，继续他的实践。他对别的企业的负责人的想法和做法真的不大关心。他的注意力集中在他自己的公司和事业上。他更关心的是如何把他所掌控的一切运作得更加出色。他端起一杯热咖啡走到窗前，推开窗户举目远眺。

托德想到，在一个没有了各种头衔的组织结构里，需要有一个称谓来恰当地体现员工与公司、员工与员工的相互关系。他觉得‘雇员’这个称谓本身便缺乏生气，它传递的含义是‘顺从’而不是‘专业上自己做主’。他查阅了字典上对employee这个词的定义，发现其中有一个解释是‘为了报酬而为他人或一家公司工作的人’。他的公司里也一直沿用这样一个意思欠妥的名词，这使他有些失望。他绞尽脑汁想找一个新的替代名词，包括‘同伙’、‘盟友’、‘合伙人’、‘同事’、‘团友’，等等。盯着这些名词看了好几分钟，他决定采用‘同事’(colleague)这个名词。他打算尽快与特丽莎碰头，建议她把这个新的称谓用到所有的工厂小册子和其它的场合之中。他喜欢字典中对colleague这个词的定义：‘与另外的某人或数人联手或共事’。词义的内涵是为了某个总体的使命自愿地联手共事。从今以后，他的员工便将都成为同事。他要说服他们接受这个概念。

托德最近参加了一次商务会议，期间与几位公司ＣＥＯ进行了交谈，这些公司最近聘请一名企业高层教练来辅导他的直接下属并对全体员工队伍作辅导。想到他自己一直从他的智囊团那里不断获得忠告的亲身体会，托德认识到教练和辅导是他要在全公司范围采用和鼓励的模式。他将要求他的同事们都能用教练的方式相互提供反馈，而不是仅仅挑别人的毛病或事不关己高高挂起。他将旗帜鲜明地倡导一种教练和辅导的企业文化。BerryWay公司的同事们将在事业发展的道路上相互扶持。一想到他的这种积极向上的企业文化会在人性化和经济方面都结出硕果时，托德露出了会心的微笑。

托德明白会出现一些情况，要求同事之间相互负起责任。在某些情况下，这样的责任观会导致有人不得不离开公司。因此，必须建立起一套程序来确保通过检查和权衡等手段来客观地分清事实，以便即使到解聘之前同事之间都能相互负责。某些涉及法律方面的案例也许需要绕过这个程序。若有人醉酒上岗，或者挥舞一支上了膛的枪支，就没有时间来履行这个程序了。法律制度容不得在对付这样的人的时候有半点犹豫。但另外一种情况就不同。托德得知，某个上司因一些操作过程中相对比较轻微的过错便威胁说要开除下属的生产工人。他对这种傲慢和专横忍无可忍。如果那位上司没有‘监工’这个头衔，也就没有得到授权可以开除其他人。他的威胁也就不必当真。整个的工作场所也会变得更有人情味和效率更高。

不过，当出现必须认真检讨并严肃对待某些行为表现的时候，也需要有一套程序来保证不影响到履行公司的使命。托德在他的提纲上写下了‘责任心程序’（Accountability Process）几个字，并且开始罗列要点。第一点便是：‘与此人直接对话’。曾经最让托德感到头疼的是众人的闲言碎语以及在背后议论他人的行为。他当然毫不含糊地不会理会这些流言，至少在涉及同事的操守方面；而且提出过要求，若有谁发现另外一名同事在行为方面有不诚信的问题，应当直接同那位同事交谈。若不愿主动去当面指出，就只能到此为止。要么开诚布公地谈，否则就免开尊口。在别人背后议论不可取。事实上，在背后议论别人本身就明显违背了托德制定的原则。

托德的理解是，这样的当面交谈不一定能解决意见分歧。他写下来的下一个步骤便是：‘第三方调解’。他总结出来的规律是，假如两名同事之间的一次谈话未能解决问题，就需要有一名旁观者来审视事实和过程，倾听两位当事人的陈述，并对双方所持的观点发表自己的看法。调解人必须是两位当事人都信得过的人，还要有义务倾听双方表达各自的想法和掌握的情况。但调解人没有任何权利来解决该项争端。解决问题的权力依然属于这两位同事自己。不过调解人可以处于一个超脱的地位来使得双方的交谈中规中矩，而且确保他们都只是就事论事，不进行人身攻击。

托德同样想到，即使有调解人参与的交谈也很有可能解决不了两名同事之间的分歧。举个典型的例子。假如其中一名同事要求结束另一名同事的聘用关系，理由是后者表现不好或者失去诚信，几乎不可能指望有谁会因强烈不满而主动放弃工作。因此，托德认为在妥然的处理过程中必须要有一个最终的步骤。如果某种意见分歧无法用直接交谈或调解的方式来解决，那么就有必要召开一次同事评议团的会议来对双方进行听证，并在对话过程中一直在场，直至达成一项最终的决定。倘若评议团也陷入了僵局，托德便会亲自参与到评议之中并且最后拍板。在某些情景下，所有的争端都必须有个了断。托德把评议团的组成及规模等问题留到以后再决定。他已经感到颇有收获。

下面是那天上午托德在他的办公桌上开列出来的一份草案：

不使用武力强制手段

信守承诺

＃没有头衔

＃没有发号施令的权力

＃没有单方面解雇人的权力

＃同事

＃教练和辅导文化

＃责任心程序

托德的午餐是一块三明治和一杯咖啡。然后又回到办公桌前重新审视他已经写下的几点。他的清单中包含了几点对于一家制造业企业而言相当出格的想法。他也很清楚他同行业的ＣＥＯ们一定会非常吃惊，居然会有人用这种方式来组织一家公司。然而，这种意料之中的怀疑态度只会使他更加坚定地勇往直前。毫无疑问，其它公司的ＣＥＯ们同样遇到过他所经历的那些问题。唯一的区别是他们谁都没有像他在BerryWay公司准备做的那样去打破传统的等级制度。现在，当他进一步对他的扁平化组织结构的细节作更细致的推敲时，他萌发了一个奇特的想法来帮他完善整个的概念。

托德仰坐在他的老板椅上，脑子里琢磨着他即将推出的试验的种种可能结果。虽然他已经把一些基本思路都用文字写了下来，他还是不断地自我质疑，推敲这些想法的合理性。据他所知，迄今为止还没有哪一个人在一家投资几百万美元的企业里尝试过他正在策划的举措。

托德看着自己列出的这张单子，感到他的设想已经有效地遏制了传统等级制度下组织架构的弊病，但能否充分发挥他所期待的潜在优越性还是个问号。假如他所想要的仅仅是让权力一竿子插到底，也许还有别的途径来实现。扁平化的组织架构的好处究竟在哪里？他想起了最近他看到的一幅从卫星上拍摄到的照片。照片显示的是夜间的朝鲜半岛。南韩这边灯火通明，充满了生机；北朝鲜一片漆黑，只是在首都平壤的位置有亮光。两个国家的差别究竟是什么？答案便是自由的程度。托德的新企业将会建立在充分自由的基础之上。在BerryWay公司，最懂得如何干好某件工作的人正是那位操作岗位上的工人。没有理由不让人们根据他们对本职工作要求的理解来把自己的能力发挥到极致，从而把工作做好。没有理由不放手让他们自由地创造出新的方法去把工作做好。没有理由不让他们在工作过程中自主地改革创新，只要整个组织的需求能得到满足。托德终于找到了他的组织结构的立基之本。这便是自由―――为了实现使命而勇于担当的自由。他把这一条加入到他的清单中。

他还需要一个标志性的名称。他该把这种形式的组织结构叫做什么？闭着眼睛想了半个小时，他确定没有比‘自我管理’(Self-management)这个词更恰当的了。如果一个企业中的某个同事没有别人对他实施管理―――即一位老板或上司的管理，那么管理指令自然而然就只能来自他自己和其他的同事，这些人通过对话和说服等方式与他互相负起责任，而不是采取强制的方式。托德对自己发明的这个用词相当得意。剩下来要做的便是把这个概念具体化了。他意识到，容易做的这一部分都已经完成。他把‘自我管理’这几个字写在了清单上，放下铅笔，出去散步。

回到家后，他决定在夫人萨拉那里试试他的一些新想法。她正在切辣椒，准备做一份午餐沙拉。他问她，“亲爱的，假如我在这个家里当你的老板，你看如何？因为我毕竟是个男人，是挣钱养家的。”

他说这话的时候露出狡黠的微笑。她一听就知道他是在开玩笑，没有理会他，继续干她手里的活；同时回了他一句，“我干嘛要同意你这种荒唐的安排？你怀过孕生过孩子吗？你给咱们的宝宝换过尿布吗？”

托德接着说，“咱们倆成立个组织好不好？由组织来决定谁该干些什么、如何管理家庭预算、谁来付账单、谁来倒垃圾。。。等等。一个家庭没有一个老板来管理怎么行？”

萨拉有点生气地朝他看了好长时间，说道，“我想咱们是得合计合计。也许我们可以达成一致，把家务活儿分一下工；谁擅长干什么就干什么。我想我最擅长的便是照看好我们的新生宝宝。这合理吧？”她说话的口气有点像最后拍板的意思。

听到这句话，托德便不再说下去了。他对自己说，在工作场所也没有固有的理由不能应用自我管理的原则。如果说人类有足够的智慧和心计结婚成家、生儿育女、借贷按揭、工作就业、购买汽车、旅游度假、求学就职、服务社团。。。而且直面每一天生活当中所遇到的形形色色的挑战的话，便没有理由在工作场所不能管理好他们自己。他想，当初的美国先行开拓者们在没有自我管理的情况下如何能在西部扎下根来？每年厂里的许多主管们又如何能在没有自我管理的情况下聚集在一个狂热的橄榄球球会，记住好几十个统计数据并遵照ＮＦＬ自由经纪人市场复杂繁琐的规则来赌球的？他的主意已定，就等着星期一的早晨着手落实了。

午饭后，托德与萨拉手牵手坐在一扇落地窗前的大沙发上，望着夕阳徐徐落下。当夜幕降临时，托德回到了他的写字台旁，在那张清单的顶端写下了‘自我管理’的字样，然后进了卧室。

自我管理

信守承诺

不用武力强制手段

＃没有头衔

＃没有发号施令的权力

＃没有单方面解雇人的权力

＃同事

＃教练和辅导文化

＃责任心程序

＃自由

接下来的几个星期，托德如饥似渴地阅读了大量的书籍，力图吸取每一点他认为对如何组建一家大型的商业企业有帮助的真知灼见。他还大量阅读了关于公司企业组织风格、军事指挥体系（他惊奇地发现，军事指挥体系可以在指挥与控制及纯粹的自我管理之间相互贯通），以及高科技行业的攻略。他所读到的所有信息都没有使他动摇创建世界上第一个大规模的、完全自我管理型的商业企业的决心。事实上，他阅读得越多，越是坚信他的自我管理理念。接下来该是同他的一些同事分享他的想法了，看看他们有何反应。简单地宣布BerryWay公司成为一家扁平化的、自我管理型的企业似乎不合情理。人们加入到这个公司都是基于某种考量，而且也担任了某个头衔，怀着某种期许。他必须逐个地对每一位同事做工作，以求得他们对他的想法的支持。召开一次公司会议的时机到了。

星期一上午八点整，托德手下的经理和主管们在宽敞的休息室里集合。所有的办公室电话都由一套应答系统来回复。托德要让每一个人都集中精力，不能让别的事情打搅。当托德走进休息室时，人们窃窃私语。屋子里自动售货机的电机发出低低的嗡嗡声。每个人都以好奇和期待的目光注视着他。发给大家的会议通知上写的议题是‘组织发展’。似乎没有人知道这是什么意思；也没人知道会议究竟要解决什么问题。

托德的开场白很简单：“各位也许已经注意到我最近阅读了大量的资料，也思考了许多问题。我对如何组建咱们的企业得出了一些独特的结论。”托德继续，“如果我们通过辩论和协商最终同意我的结论并且采纳我的想法，那么，我们的公司一定会今非昔比。如果我们通过辩论和商讨最终什么也没有改变，那么我们的公司便仍一切照旧。我想通过召开这个会议向你们交底，而且接下来还会召开更多的会议、小组讨论或其它有意义的方式进行沟通，因为我想在考虑采纳我的想法之前大家充分地进行讨论。都在听我说吗？”

同事们纷纷点头。德波拉首先开了腔。“你就具体说细节吧。上个月你已经同我蜻蜓点水似地透露过一些。把你的想法都概括地谈出来，好让我们仔细琢磨。”

托德赞同了她的建议并走到一块预先放置好的白色写字板前，手里拿起一支彩笔。在顶部，他写下了‘自我管理’几个大字。“这就是我今天要同你们谈的题目。这个想法在我的心中已经憋了好几个星期。我把它倾吐出来并同你们一起讨论。如果说我想要把自我管理模式用来作为我们公司的组织结构原则，那么你们所有的人都将与我风雨同舟一起实践。所以你们参与这场讨论并置身其中是必不可少的。”他略作停顿以便加深印象。“接下来我就说说为什么我萌生这个想法。”

“人类的交互活动有两条基本的原则，从而造就了人类的富裕、幸福和繁荣。一条是任何人都不应该对他人使用武力；第二条是人们必须信守承诺。第一条原则是大多数刑事法律的基础，而第二条原则是民事法律的根本。只要每个人都遵守这两条简单的原则，我们的世界就会变得更好。难道不是这样吗？”托德的每句话都掷地有声。“在座的各位当中有没有人被解雇，受到“员工纪律”的约束，或者只是被告知在工作中做一些你认为没有价值的事情？你们当中是否因为有人违背了他对你的承诺而使你无法实现你的目标？”托德看到多于一半的人举起了手。“如果那些人尊重你的尊严和价值而不是诉诸武力，那会有什么价值？假如那位失信之人没有食言，或者同你开诚布公地重新协商他的承诺，结果又会有什么不同？”托德看到在座的人都在点头，表示完全理解其中的差别。就在众人还在反复思考承诺这个议题时，托德在‘自我管理’的标题下写下了‘关键原则’几个字。

对他人或他人的财产不使用武力

“在场的各位有多少人在每天上班的时候想让一位上司来告诉他该做些什么？有哪位？”托德见无人举手，便接着说，“在日常生活中，对他人发号施令的做法并不奏效。”他问坐在前排的凯瑟：“你们家里的人喜欢被别人指使着去干这干那吗？”

凯瑟笑笑，摇了摇头。

“诚然，有些时候，命令和权威是必要的。你也许会告诉一个小孩子不要穿越有车子经过的马路。穿军装的男男女女自觉地服从命令和指挥。但一般说来，成年人都不愿意让别人告诉他该做什么和不该做什么，如果他（她）自己已经有了主见。在这一点上，我很想做一些认真的改革。”会场顿时一片寂静。

“我谈谈我的建议。我想把咱们公司组织架构中的所有等级制度统统取消，而且尽快执行。我知道，你们中有很多人都有头衔，而且当初聘请你们的时候就赋予了你们管理其他一些人的责任。我不得不指出，曾经出现过一些现象令我非常失望。所以我提议来个彻底的变革。也许这个变革会在公司中引起不小的震动。鉴于此变革相当激进，我愿意同大家一起讨论，集体研究并拿出三个月的时间来评估你们的种种担心。我会充分考虑你们的顾虑和利益。假如你们觉得这个变革对你们不合适，我愿意尽最大努力帮你们找到一个更可接受的去处，不会让你们的经济利益受到损失。”

“我对你们的要求是，如果你们对我所建议的变革发表顾虑或质疑，我希望尽可能具体和详细。我建议的变革是实打实的，而且我对此也思考了很久。所以，任何的反对意见都希望有足够的说服力。你们对我都非常了解，我喜欢摆事实，讲逻辑。”托德停了片刻，让在场的所有人都听明白。“在我解释我的想法之前，你们有什么要问吗？”他见无人提问，便开始他的论述。

“我们似乎都犯了‘头衔热’的毛病。我让特丽莎把咱们公司里所有的头衔开了一个清单。对于一家只有５０几号人的公司，我们却设立了一些我从来没听说过的最富想象力的头衔。我最感兴趣的是一个叫‘原材料采购部副经理助理’。伯尼，你今天获得了‘最有创意头衔’的殊荣！”该头衔的主人伯尼沃克尴尬地笑了笑。托德接着说，“顺便说一句，伯尼的工作干得相当不错的。我只是把你的头衔拿出来说事而已。”

“我们给一些人授予了对其他人发号施令的权力，但凡是涉及人事方面的重大争端似乎最后都摆到了我的办公桌上。所以说，这一切的授权又起到了什么作用了呢？我的意思是，在场的每一位都清楚他们该做些什么。。。是这样吧，伯尼？”伯尼点头表示同意。

发号施令的权力牵涉到使用或者含蓄地使用强制手段。它的含义便是：如果我是你的上司，我指使你去做什么你便做什么。如果不这样，我有权对你纪律处分甚至开除你―――理由很简单，就是因为你不服从。不仅如此，既然我有权把你当下属，我便掌握着你的事业前途和薪酬待遇。顺便问一下，特丽莎，在我们的员工手册里是否有‘不服从’这样的语言表述？”特丽莎说有。

“我的结论是，采用强制方式是错误的。强制代表的是针对其他人或他们财产的武力胁迫。当你有权力来主宰某个人的事业前途的时候去告诉他该做什么不该做什么实际上就是一种胁迫。我决定摒弃这种做法。假如你的途径比你的同事的更为优越，你应当能说服他们采纳你的途径会有些什么好处。如果你不能说服他们，也许你需要花更多的一些时间来检讨一下采用你的途径的优点究竟在哪里，然后想想如何同他们沟通才有说服力。在你聆听你的同事讲述他们为什么那样做的道理之前，你有什么依据肯定你的途径就是最好的呢？”

全场鸦雀无声。最后，生产经理斯科特索尔森打破了这种寂静。

他说，“我不大明白在那样的环境下如何把事情办成。我们的客户靠我们去得到物有所值的优质产品。作为一名生产经理，我要负责确保做到这一点。您的意思是，让我去说服和感化员工来实现目标？这让我难以想象。”说完后，摇了摇头。

托德耐心地开导他。“我知道这个想法听上去确实有点激进。我希望你认真地思考一下然后再来否定。它的确还需要完善。如果通过真诚的批评和对话能对它有所改进，我会全力以赴去使它更加完善。毕竟，我一个人的智慧是有限的。”斯科特觉得有道理。

托德继续他的解释。“我们大家来想一想诸多的决策是如何出台的。谁是对何时、何地、何人、怎样、为何去完成某项工作做出决策的最佳人选呢？”

经过了相当一段时间的冷场，玛丽娅开口发言。“当然，是做这项具体工作的人了！”她的嗓门挺大，让人觉得其他的任何答案都是荒谬的。

“我也是这么想的，”托德説。“倘若另外有一个人持不同的意见，我想就应当拿出来一起讨论，而不是一言堂式地非得如此这般。

“所以，我的建议就是把组织结构平面化。不要任何的头衔。不要有发号施令的权力。也不要有单方面开除他人的权力。我本人也不例外。打碎一切等级制度，一个不留。”当托德把自己的建议核心全盘托出时，情绪有点激动。“我肯定这个理念能调动积极性。自由是当今世界唯一能真正行得通的制度。我要求在我工厂工作的每一个人都自由地、无约束地发挥他最大的能力和专业技能去从事他的工作。他们全都慎重承诺过要在厂里每周工作４０个小时，甚至更多。”

“他们还享有同样的自由程度去为了提高业绩而进行创新变革。在工作场所，不存在任何阻碍沟通的屏障；每个人都可以同其他任何人商量事情，不管是否是同一部门或同一工种。

“我还相信，更好的决策会使我们更加受益。若只有一个人来做出决策，就算他经验再丰富、资历再深，也不可能把所有的变数都考虑周到；然而这些变数在做出影响到他人工作范畴的许多战略性和操作性决策时却是必须考虑进去的。在做决策之前要相互沟通，如果这些决策有可能影响到他人或受到他人的影响。

“还记得去年夏季的情景吧。当时你们没有足够的库存包装材料来应付增加的订单产品。其实那不过是一桩微不足道的小危机；只要简单地加强沟通便可避免。没有理由让这样的情况发生。我相信，取消单方面的命令权力会促使同事们在事关诸方的决策上多多沟通，因为任何人在不经商量的情况下都无权告知另一位同事接受改变。我还相信，这样的沟通必然导致做出更好的决策，因为提供决策所需的信息会来自所有牵涉到的方方面面。

“我对‘雇员’这个词不大认同。该词的起源是工业革命时代，当时它的含义是‘为另外一个人工作的人’。法律上现在还依然沿用‘主人’和‘仆人’的名称。我不希望我工厂里的人是为了我或别的什么人在工作。我要求大家为了完成某一个使命，也是为了自己的成就而工作。所以，我建议用‘同事’这个词来代替。我查阅的结果是；‘同事是指为了一个共同的目的而团结在一起的一些人，相互尊重彼此的能力，努力去实现这个目标’。我要寻找的就是这样的称谓。彼此尊重和共同目标。

“还要说说另外的一个观点。我把你们每个人都看成专业行家。我不管外部世界说的什么高等教育和文凭之类的东西。就拿负责包装工艺的杰姆艾伦来举个例子。他在海军里干过电器机械师，上过一年的商贸学校。但他负责管理的却是价值五百万美元的尖端包装设备。这个领域所有的维护和操作决策基本上都由他来做出。他还负责处理季节工的事务。对我来说，吉姆就是个地地道道的专家。你甚至可以说他是他自己领域的ＣＥＯ。可能一些真正有ＣＥＯ头衔的人不见得能担负起吉姆的重任。你们在座的各位都是各个业务领域的行家。别人怎么说都别去管它。”多数与会者都不无自豪地点头赞同。

“组织架构平面化，取消各种头衔，取消命令授权（包括单方面开除人的权力），把厂里的员工都以‘同事’而不是‘雇员’来称呼。这些都将有利于搬去无形中的沟通障碍，并从生态系统中排除政治因素。至少，这是我所期望的。”

斯科特大声问了一句，“不能解雇人是什么意思？如果不把没用的人清除出去，如何来行使职能？”

“我什么时候说过我们不会把无用之人清理出去？每一个企业都需要让不能起作用的人员离开。请注意，我建议的是取消单方面开除人的权力，而不是把解聘权统统取消。今天我们还没有涉及到这一点，但有关如何解聘的方式方法将是另外一次会议研究的题目。”斯科特嘟囔着摇了摇头。托德已经觉察到要花不少气力才能让斯科特赞同他的自我管理的理念。

托德看着房间里的同事，他们全神贯注地讨论着。当他向外看时，他对他们的辛勤工作和对公司的奉献精神以及他和他们迄今为止所享受的成功深表感谢。他爱他们和他们的家人，并深感责任感要创建系统和结构来表达他对他们的努力的赞赏。他让他的同事休息了十分钟，然后查看他的笔记为下一次会议做准备。

小组休息回来后，托德就信守承诺的话题进行了一些问答，然后继续讨论另一个关键原则。 “好的。我们已经谈了很多关于武力和胁迫的危险，我认为我们已经讨论到了我们准备继续承诺的地步。大家有任何问题吗？”托德看没有异议，转身看向白板，在关键原则上画了两个箭头。他将第一支箭标为“不使用武力”。第二个他标记为保持承诺。

托德环顾了一下屋子里的同事们，他们个个都是全神贯注。他对同事们的辛勤工作和奉献精神深表感激，也为同他们一起至今取得的成功感到欣喜。他爱他的同事以及他们的家人，深深感到有责任建立起必要的制度和机制来表达对他们所作努力的回报。会议作了十分钟的短暂休息。

等大家都回答会场后，托德对一些有关信守承诺的提问做了解答，然后便进入有关另一个原则的议题。“我们刚才已经讨论了信守承诺的重要性。我想已经基本谈透，可以继续往下了。大家同意吗？”见无异议，他转身面向白色写字板，从‘关键原则’几个字出引出两个箭头。第一个箭头标上‘信守承诺’字样，第二个箭头标上‘不用武力强制手段’。

信守承诺

一位名叫乔迪的销售员发了言。“我在这会上不想过分强调个人的事情。但当我需要一些确切的库存数据来向我的客户保证可以满足给他的供货时，却迟迟得不到这些数据。后来这位客户去找了另外一个品牌的产品。等我拿到数据时已经成了马后炮。我的那位同事向我保证过会在周末之前把信息告诉我，可是他没有兑现便去休假了。失掉了那笔交易使我们公司损失了不少收益。当我把这件事汇报给我的上司时，他说不必担心；声称我们最终还是会把这个客户争取过来的。问题是它影响到我的指标定额和我的提成，这就不能接受了。所以，如果您刚才建议的是一种更好的组织形式以便妥然处理此类事情，我举双手赞成。”

托德问大家，“关于承诺问题还有什么别的意见？大家是否都同意信守承诺是人类交互活动的第二条原则，是指导组织行为的根本？”

乘着大家顺着他的思路表示同意之际，托德不失时机地将他的观点进一步深化。

他问道，“什么是‘信守承诺’的另一种表达？”

“诚实，”有人答道。

“可靠？”也有人问道。

托德把脸转向屋子的中央。“你们的答案都不错，但在我的脑海里回响的是另外的一个词，这个词叫‘诚信’。众人全神贯注地望着托德，听他往下讲。

“诚信与诚实是紧密联系的。我认为，诚实的确切含义是保证你所传递的信息反映的是客观事实。例如，假如你汇报某个月的销售量或产量，你所报告的数字精确反映了生产出来和销售出去的产品。诚信则是事情的另外一面。它与你信守承诺相关；意味着你的行为举止反映的是你已经向别人做出的承诺。也就是说，如果你承诺了某件事，你便要说到做到，决不食言。如果你证明自己是一个信守承诺之人，那么你就被认为是一个具有诚信的人。”

坐在前排的一位经理菲尔主动发言。“很显然，诚信和诚实都极其重要。无论何时、何地、对待何人都是如此。咱们公司有什么独特之处需要在这个问题上讨论呢？”他有点不解，同时又看了看手表。“我还有生产任务要完成。开这么个会来研究我们在幼儿园里就学到过的东西能起什么作用？”说到这里他停了下来，等着看托德的反应。

托德回答说，“菲尔，你说的没错。我们也许在童年时代便学到诚实和诚信是美德。不过，我再一次请那些曾经被同事的不守承诺而弄得狼狈不堪的人举个手。”在座的大多数人居然都举了手，包括几位在第一次举手时有点犹豫的人。“所以，用不着各位详谈细节，我似乎已经清楚地感到一些原本是天经地义的事情在现实生活中不见得就是如此。保持诚信这个美德与在工作场所信守承诺之间还存在差距。这是我们今天这个会议的重要内容之一。”

托德继续说道，“我们一致同意信守承诺应当是责无旁贷的；但我要指出的是，信守你的承诺不仅能创造经济价值，还能使你个人和整个企业都更有价值．”他的话很有感召力。

“某一个承诺的价值取决于某人在履行承诺时的可信程度。倘若在安排好日程的生产过程中没有原料库存提供，会发生什么后果？”

人群中立刻有人给出了答案：“停工待料！”

“所以，如果我们负责原料供应的同事答应有足够的库存可以提供，但在需要它们的时候却断了货，这样的失信就会导致损失，对吧？鉴于我们之间都是环环相扣紧密联系的，没有及时的原料供应便会带来一连串的后果。其损失远远不止需要再到别处去找原料来源所化的额外成本。工厂会因此而暂时停产；停工待料的工人工资照样要开支。我相信，你们还能想到更多的一些后果―――比如燃气和电力供应白白浪费等。不妨这样来考虑：假设我们正常的水果原料成本为每吨１５美元，替代品的成本为每吨２０美元。你也许会想，这额外的成本也不过就是５美元而已。但是你没有把每小时１０,０００美元的产能损失计算进去。如果花四个小时去找到替代原料，工厂就只能停工待料四个小时。损失是多少？”

“别忘了，我们工厂的运作季节性非常强。我们不能指望在冬季加班加点来弥补夏季失去的时间。我想说的是，某一承诺的价值与他人对这个承诺所可能带来的结果的期待是成正比的。一个说话不算数的人的承诺有何价值可言？反之，如果在你遇到难处时有一个可以百分之百信赖的承诺，你至少可以指望此人再次同你商量。”众人开始议论纷纷，托德知道他已经说到点子上了。

“可靠承诺的正值及不可靠承诺的负值与许下的承诺的价值不是单纯的比例关系。它们之间是一种几何比例关系。为什么？因为我们同外部世界就是这样的一种关系。还拿寻找替代原料来举例。我们不可能指望走到大马路上，招手让一辆拉着满满一车水果正在叫卖的拖车停下。我们须得调出我们的水果供应商数据库，直至找到一家有余货可以出售的卖家。而且通常他会漫天要价。然后，我们不得不同他商谈条件，签合同，再安排物流和质检等工作。这同按时、按量、按质量要求在我们自己厂里解决原料的代价相比，这种断档情况下的成本可以说是天文数字。我想我已经把问题说得很清楚了。”全场的鸦雀无声说明了这一点。

“从人事的角度来谈，假设有两个在其他所有方面都具相同条件的生产经理，每人的年薪都是十万美金；但Ａ经理是１００％地信守承诺，而Ｂ经理只有８０％。Ａ经理保证能让销售部按时接到提供给客户的签约产品组合，Ｂ经理答应向销售部提供甜质草莓酱，本可以此获得２.５万美金的利润，但他最后提供的产品却成了半甜型果酱，结果少赚了３.５万美金。似乎有充分的理由调整他们的薪酬，让Ｂ经理的薪水不到Ａ经理的８０％，他为他的不可靠付出了２０％降薪的代价，却让公司损失了２万――６万美金。不可靠性造成的是深层次的损失；反之，可靠性是弥足珍贵的。常言道，一诺千金。我愿意给信守承诺者发奖金。”

“接下来让我们再简单谈谈品牌问题。我们已经有了深感自豪的品牌，而且我们的客户也十分看重这些品牌。他们看重我们产品的什么呢？”

特丽莎在几秒钟的冷场后问了一句，“是可靠性吗？”

“说到点子上了！”托德说。“客户们喜欢我们的品牌是因为他们知道我们生产的每一瓶、每一罐产品都坚持质量始终如一，而且价格合理。我们公司的产品在食品市场已颇有名气。我们的产品信得过。你们是否知道，其实你们每一个人也都有自己的‘品牌’？”

麦克代表大家发了言。“是的，作为每一个个体，我们都有自己的‘品牌’。尤其是经过了关于诚信问题的探讨，这一点更加清楚了。我们大家都无时无刻在通过我们的言行为自己创立品牌。我所接触的客户对BerryWay这个牌子非常在意。我们每个人的自我品牌对于本人的意义也非同小可。”

托德接过话题，“为什么它如此重要呢？除了规规矩矩地做事之外，为什么要把我们每个人都打上诚信、诚实和可靠的品牌呢？”

凯瑟说，“因为同具有诚信品格、说话算话的人打交道更省心。”

“完全正确！同这样的人打交道做生意的成本更低，因此也就更加“赚钱”，结果可想而知。如果人家同你做生意越赚钱，他就越想同你做；你的机会也就越多。公司和个人都是靠这样兴旺发达的。这就叫价值增长，无论是做生意还是做人都一样。”

托德再次走到写字板前，凝视了好几秒钟。白板上已经写下了‘自我管理’、‘关键原则’、‘信守承诺’、‘不使用强制方式’。为了强调他的重点，他又添上‘没有头衔’、‘没有发号施令权力’、‘没有单方面解雇权力’。最后，又写下了‘同事’这个词语。这个提纲上的头几项同他几个星期前在圣地艾姆河畔小屋里想好的几条完全一样。“我觉得今天咱们谈的已经够多的了。下周接着开会，看看这些想法我们走到了哪一步。”托德看了一下手表，意识到已经超过了他同智囊团约定的会面时间，便起身离开会场。休息室里三三两两地谈论了起来。程序一经起步，托德便没有了退路。否则，便会失去人们对他的信任。

第四章挑战与冲突

托德同智囊团的成员一一打过招呼，感谢他们一直以来对他的支持。他找了一张紧挨肖恩的椅子坐下，急于想把他的最新的有关自我管理的想法以及他对刚刚结束的同事会议的印象与智囊们分享。

肖恩已经对同事会议的情况略知一二，并给桑德拉和比尔作了简要的介绍。（实际上，托德曾要求肖恩一起参加会议的，但肖恩感到托德应当是他同事心目中BerryWay公司的唯一掌舵人）。托德把会议的主题向桑德拉和比尔简单说明后，肖恩问起事情的进展如何。

托德回答说，“我的感觉是‘一言难尽’。一次会议上要讨论那么多的内容有点太多，而且同事们也消化不了。我给了他们一个星期或十天时间去考虑，然后再开一次会，讨论其他内容。至于他们究竟能接受多少，只能等着瞧了。”

桑德拉问道，“有公开反对的吗？”

“有些人提出的问题挺尖锐的。斯科特的脑子比其他人更加转不过弯来，尤其是对于取消发号施令权力的提议。他似乎把等级制度这个概念同在工厂里完成任务结合在一起。我想这也许是他在传统组织架构的企业里干得较久的缘故。”

比尔问，“其他的上层管理人员反映如何？是否有重要部门的负责人对这种做法也有疑虑？”

“他们还都比较平静。除了斯科特以外似乎多数人的反应是无声的沉思。我猜想，人们都在盘算着这样的变革将对他们产生什么样的影响。这也是我要替他们考虑的。一旦他们把第一次会议的精神都消化后，提出的问题可能就会更多了。如果没有人提出问题反而会让我不安。”

桑德拉又问，“你下一步打算做什么？你如何判断变革的时机已经成熟？”

托德说，“我谈一下我的计划。请你们务必把你们的想法告诉我，不要有任何保留。我必须一步到位。既然我已经把球开了出去，就只能加快速度朝前冲了。下面是我的考虑：

我已经推出了自我管理的理念以及它的基本原则，即信守承诺和不采用强制手段。这些原则一定会导致若干必然结果。结果之一便是完全扁平化的组织架构，既没有等级制度，也没有任何头衔。拒绝强制手段意味着没有人有发号施令的权力。没有人有单方面开除他人的权力。所有人都被看作是同事而不是雇员，看作是真正的专业人才。从斯科特到门房看门人都一样，也包括我本人。当我想到这一点时，是有些忐忑的。我真心希望我能知道会出现哪些棘手的问题。但我现在已经没有退路了。”

比尔有点不大相信似地问道，“托德，你刚才说你要放弃解雇人的权力，即使你是这个公司的‘当家人’？”

“是的，比尔。如果有人是例外，那么这条原则便会行不通，那怕这个例外是公司的‘当家人’。对我来说，这些原则要么成功，要么失败，没有别的选择。很快就会证明这些原则是可行的。任何在组织文化方面的变革都需要有个带头人，我愿意成为这个带头人来探探路。在我看来，没有别的途径。”

肖恩代表其他成员问道，“如果出于行为表现或其他方面的理由必须开除某个人，你又该如何来应对这种‘局面’？倘若真的出现了某个人成事不足败事有余的情况，你总得有个办法来处置吧。”

托德胸有成竹地回答，“事实上，我已经考虑过这一点。我设计了一套沟通和解决争端的程序。当事实确凿而且情况紧急时，可以把这个人逐出公司。我回办公室后把这套程序的提纲用电子邮件发给你们。”

接下来，智囊团讨论了资金项目、公司策略和继承程序规划等问题。下一步在组织架构变革方面的举措就留给托德来处理了。

星期一上午，托德同德波拉碰了头，一起审议了提供给斯蒂夫卡麦伦的预算数字。他顺便请她对公司上上下下有关上一次会议的私下议论谈些诚恳的看法。

“人们有些捉摸不透的感觉，但都试图去领会。你讲的都很在理；但你得承认，多数人不习惯一个没有一个‘老板’的工作环境。这种文化方面的转折需要花些时间才能让人们慢慢习惯。”

“我想你谈到了事情的实质，德波拉。人们都习惯于有一位老板。但在一个自我管理的环境中，他们的‘老板’还真的不止一个。他们本人就是自己的老板。此外，公司的使命也是他们的‘老板’―――由公司使命来代表公司指导他们的行动。还有，他们所做出的每一个承诺以及作为他们承诺对象的其他同事也是那份承诺的‘老板’。所以，比在实行自我管理制度之前他们有了更多的‘老板’。我应当找到一个方法来把这个事实与大家进行沟通，以便同事们都能明明白白。”

“德波拉，请你通知玛丽娅、凯尔、麦克、凯瑟和斯科特下午一点钟到会议室开会。我想请他们几位实事求是地谈谈对那次会议后一些反应的看法。”德波拉点头应诺。托德对她这种不折不扣履行承诺的作风深表赞赏，而且非常珍惜。

下午一点整，托德走进会议室，同他手下的几位高层负责人打过招呼。他坐在会议桌的一端，双手交叉放在桌子上，用目光把与会者扫了一遍。“我需要你们把意见都汇总上来。当前，没有比调整我们公司的组织结构和企业文化更加重要的事情了。我要求你们实话实说，究竟我们的变革是否行得通。你们不必把谈话对象的姓名透露给我。但我必须知道他们的顾虑是什么，以便我能有所准备，妥然应对。”

让人没想到的是斯科特第一个发了言，语气挺严肃。“我对你那天讲的内容始终没有领会。我考虑了很久，而且自己也翻阅了一些资料，但还是不能得出结论说明自我管理的好处就一定大于风险。目前，我对自我管理仍持观望态度，我需要得到更多的信息。就我听到的私下议论，我认为大多数的生产线技术领班也都有不少顾虑。”

托德感谢斯科特的坦诚，打算再抽些时间同他直接交流，以便深入了解生产团队的顾虑。“谢谢你，斯科特。我对生产团队的反应有点担心。非常感谢你的意见和看法。我一定全力以赴维护对你的信赖。其他人也请谈谈吧。”

玛丽娅主动发言。“我对质检部有些担心。他们针对你提出的变革关起门来开了几次小会，没有邀请我参加。我的一位化验技术员告诉我说，如果他们不能琢磨出谁是他们的老板，他们宁可去一家更加靠谱的公司工作。我吃不准他们的顾虑到底是什么，但我猜想，你的倡议的激进程度已经超出了他们目前能够应对的范围。我还担心，我们最优秀的化验技师杰尔对采用工会化(unionization)手段解决问题的可能性更感兴趣。”

工会化这个词仿佛在托德的脑袋上重重一击。他陷入了沉思。借用物理学方面的一个说法来比喻，作用力与反作用力总是力量相等、方向相反。假如某个同事把自我管理的想法看作是对他本人就业的一种威胁，就会受人挑动采取过激的行动。他提醒自己要请教他的劳务事务律师，并且从他的智囊团那里寻求一些指导。他保存了一份清单，上面列出了前几年中工会的‘有所为’以及‘有所不为’。现在该把这张清单摆到面前，听听别人有什么好主意了。

这也是考验他的胆识的时刻。虽说他有充分的理由对工会化手段的可能性感到担心，但他必须鼓起勇气把他极力主张的原则坚持下去。他不能半途而废。在努力实践他的新型组织理念方面，他将无所畏惧。

麦克接着发言。“我认为你的主张非常好。销售和市场推广人员自然而然都是自我管理者。他们不需要我去当他们的‘老板’；一向都是各自为政独当一面的。如果说有什么变化的话，那就是会更加调动他们的积极性。我早就盼望他们个个都像自我管理的专业能手一样有出色的业绩。十分明显，我完全赞同你的主意。至少，到目前为止！”

托德对麦克的热情面露喜悦。“说得好！让我也加入您的营销团队好吗？”在场的人都被他的玩笑逗乐了。对麦克的全力支持表示赞赏。

托德看着他剩下的领导团队成员。

特丽莎接下来发言。“自我管理必定会让我们的工作更省心。只要不减我的薪水，我非常乐意接受。我真的希望人们都自己处理好人事方面的事情，不要把问题统统都推给人力资源部！”

凯尔看着托德，耸了耸肩，似乎想说‘无所谓’。“我看不出对采购部会有什么影响。我们制定采购计划、开发关系户、买进水果和蔬菜。这些都不会有任何改变吧。我还需要了解更多的细节才能知道你的变革到底是好还是不好。”

托德预感凯尔可能会给自我管理机制带来一些大麻烦。“本着自我管理的精神，我还指望你来明确究竟需要了解什么样的细节，以及你打算从哪里去找到这些细节呢。这样说很公平吧，凯尔？”凯尔尴尬地一笑，算是回答。

凯瑟代表分销部说话。“据我所知，分销团队好像不存在什么问题。你上次会议上做了介绍后，我们召开了一次分销部团队的小会，每个人都对自我管理表现出很大的热情；尤其是把每个人都看成专业行家的提法在人们心中引起很大反响。你放心，我会同分销团队成员认真沟通的。”

“多谢了，凯瑟。谢谢您的支持。”

托德对德波拉投去期待的目光。她是管理班子里最亲密的知己。“说说吧，德波拉。我们把最精彩的留到了最后。谈谈你的看法。”

德波拉脸上掠过一丝微笑，明白托德其实知道她的观点。“财务部的人员完全赞成自我管理的方式。我想你很清楚我心甘情愿当一名‘拉拉队队长’；当然，是在业余时间。”众人都笑出了声，因为他们都知道德波拉是个出了名的工作狂；每周工作６０个小时是常事，为的就是把她的那些数字都搞准确。

“好吧，各位同事。我知道你们今天手头上都还有许多事情要办。我只是想听听你们的简要汇报，了解一下对我们商讨的重大变革的一些反应。谢谢你们的坦诚和时间。我会让德波拉在下周再安排一次全体会议，因为还有一些问题需要商量。”说完，托德站起身来离开了会议室。当他快步走出房间时，他很清楚严峻的挑战还在前头。但他比任何时候都坚信变革是必须的。

全体会议在上午８点准时开始。休息室里坐满了人，个个表情专注。托德从前门走了进来，站到一块白色写字板前，手里握着一支笔。

他先是向大家道了声早安。有人回应了一句，也有人举起手里的咖啡杯，点了点头。“今天，我们要研究决定的事情还不少，所以我就开门见山了。在开始之前，我想问一下，上一次的会议还留下什么问题要问吗？”托德的话音刚落，六、七只手已经举了起来。“辛迪，你想说什么？”

辛迪在分销部工作，她是物流团队中最精明的一个。无论什么时候，只要有人遇到仓储或库存方面的难题，她都利利索索就把事情搞定。托德十分欣赏她给物流团队带来的价值，而且很喜欢她心直口快提出问题的性格。他还知道，辛迪是从一个成立工会组织的仓库运行单位来到公司的。因此她习惯于传统的、等级分明的组织形式。

她说，“我想知道在新的机制下如何对员工进行纪律处分。假如没有一个人来担任老板，如何管控人们的责任心？又如何网开一面不加追究？除非你的新机制会造就一个世外桃源，在那里人人都神奇地成了真人君子。”托德本打算稍后再谈这个问题，他很高兴辛迪的发问替他开了个头。

“辛迪，你的问题提得好！肯定有许多人都会有这样的疑问。我先提出一个问题请大家来回答：假如用一根标有１――１０的刻度尺来衡量，（１０为最佳），目前的员工纪律处分制度能打多少分？”他停顿了一下，好让大家考虑。“有多少人打９分或１０分？”没有人举手。“多少人打７分或８分？”举手的也没几个。“４分到６分呢？”多数人举了手。“打１分到３分的有多少？”举手的再一次是个别人。“所以，我们当中只有极少数人认为我们的员工纪律处分制度目前发挥非常大的作用，是这样吧？看起来离完善还有很大的距离。因此，我也会十分谨慎地不把我提议的机制说成完美无暇。今天，我会把我的提议作更详细的说明。我认为，任何一种新的机制都不能说是完美无缺的。只要比现有的机制有较明显的改进便可以了。我希望你们在听我解释我们的进步时采取公允的态度。”托德又补充说，“辛迪，真的非常感谢你提出的问题。”

“为了掌控同事们的责任心，我建议设计出一套行之有效的解决分歧的程序，把各方面的诉求都认真考虑。这套程序的出发点是为了完成使命。但这就要求你们大家有足够的勇气来实施这套程序。的确需要勇气和胆量。再次说明，这套程序可能不一定对每个人都管用。不过，如果你们都能积极主动地相互承担起责任，新的机制就有巨大的潜力让我们大家都心情舒畅，兴旺发达。”

“这套程序的具体实施如下：假如某人感到他的一位同事的行为举动对完成使命毫无帮助，或者会对其他同事的工作造成负面影响，他（她）便有义务直接同那位同事当面把事情讲清楚。这听上去有点像军事院校的校训；‘我们不会说谎，不欺骗，不偷盗；也不容忍别人这样做’。但我要说明白的是我们这里谈的不光是那些招人谴责的行为。凡是在某个同事看来对完成使命有害无益的任何争端，他（她）都可以、也应当尽快地同涉事的这名同事商谈。”

“发言权也取决于聆听权。很有可能，觉得有问题的这位同事并不掌握所有的事实真相，或者他的感觉有误。这是常有的事。这便是我为什么主张面对面的交换意见，把所有的事实都弄清楚，再来判断你的感觉是否正确。看看你们能否在第一线就把意见分歧解决。请记住，在自我管理机制中，没有人有发号施令的权力。所以，如果你想要你的同事纠正偏向，就必须用请求的方式，直接地和巧妙地提出你的请求。人们都知道一条黄金法则；‘你想要别人如何对待你，便用同样的方式去对待别人’。要给他人做出反应的机会。同样道理，倘若有人请求同你谈谈工作上的分歧意见，你该不该倾听他的意见呢？如果你认为不应该，那我劝你别在这里工作。在我们的公司里，每个人都有义务来同他人沟通，那怕我们很少同这些人打交道。”

“如果某同事需要向他人提出某项请求，他们有好几种选择来处理该请求。首先，他们可以兑现请求并纠正偏向。假定他们信守承诺，（还记得重要原则吗？），那就用不着在做更多的商量。另一种选择是他们可以达成某种妥协，从而使双方都很满意。第三种选择由于牵涉到有一方拒绝履行承诺因而就较为复杂。提出请求的这位同事必须从这三种选择中挑选一种。如果在面对面的商量后依然觉得有必要提出此请求，他（她）便有义务让一个第三方调解人介入。这位调解人也许是一名接受过专门调解培训的另一名同事，由他来帮助解决分歧。结果会怎样？被提出请求的那位同事有义务参与调解过程，理由很简单，因为他是本公司的一名同事，并且同意执行自我管理机制。”

“我们再进一步设想，尽管有第三方的介入，两位同事依然未能协商一致，该怎么办？我建议采用一个同事评审团的方式（panel of colleagues），其人数不要超过６名。评审团与涉事双方一起坐下来达成一项决议。我们的那些经过专门培训的调解员很善于做促进和解的工作，他们会把协商过程控制在正确的轨道上，并且确保所有相关的事实都充分摆出。我希望最好不要走到这一步。争取在事态还没有发展到如此地步时便得到了解决。但是，如果真的到了非如此不可，我们也肯定会有一套程序来加以处理。”

辛迪问道，“假如评审团的正反意见票数恰好相同，又会出现什么情况呢？会不会出现僵局？”

“问得好，辛迪。我们一起来思考一下。假如我们把新的生态体系称作自我管理，并且摒弃使用强制和胁迫，评审团该如何裁决呢？”

斯科特说道，“听起来有点像陪审团似的。少数服从多数呗。”

“还有别的思路吗？”托德问。

德波拉发表了自己的看法。“我认为，评审团同其他人一样不能把一个解决方案强加于人。不采用强制手段的原则必须严格遵守。即使评审团全票赞成提出请求的一方，对方也不一定就必须同意。”

托德非常欣赏德波拉的及时解围，免得由他自己亲自把这个想法说出来。“我赞成你的看法，德波拉。不使用强制手段必须名副其实。要用说服和感化的办法。决不允许采用强制。”

“要是在评审团的参与下双方依然不能协商一致，又该怎么办？”斯科特的声音中露出一种挫败感。

托德说，“那么，我就加入这个评审团。我们从头再来一遍，把所有的事实都毫无保留地摆到桌面上，并探讨这些事实同使命之间的关系。我在做说服感化方面还是比较擅长的，而且我也关注使命，十分关注。所以，最后的步骤便是双方坐到一起，由我来促进和解并担任使命的守护者。如果在我完成对事实的调查后依然不能分清是非，就暂且放一放。但是，如果事实已经弄清，我便会让双方都充分了解事实。大家一直交换意见，直至得出结论。我会让有意回避和混淆视听的行为付出沉重的代价，以至于没人会铤而走险去那么做。相反，他们会尽最大努力去达成一项成功的决议的。”

斯科特坚持说那还是有强制的意思。

托德回答说，“当然，你有权保留你的意见。我要再说一遍，没有任何一种体制是完美无缺的。人类本身就是不完美的。至少我至今还没有遇到过完美的人。要记住，为了取代现有的传统体制，我们不见得要拿出一个理论上完美的体系，因为这样的体系根本就不存在。我们推出的体系只要比现有体系有明显的优点就可以了。”

“我记得，在我们的第一次会议上，当我提问有谁想在每天的工作中都由一名上司来告诉他该做什么不该做什么时，没有人举手。我想，你们大家都对自己的工作非常了解，对吧？上次会议后是否有人在上述问题上改变了态度？”没有人响应，托德也预料到不会有人响应。他坚信他传递的信息已经深入人心；至少，已经深入了大多数同事的心里。

“我想听一个实际的例子，说明新体制确实可行，”斯科特的语气还是露出不相信。

托德思考了几分钟，然后啪的一声打了个响指。“好吧，我们来举例说明。假设我们的一名化验技师在路过产品加工区时偶然发现某种杂质（譬如说机油）正在顺着我们的产品一滴滴地流入到灌注流程中。当时她正值夜班，而我又在美国东部出差。这事该如何处理？”

斯科特回答说，“她可以来找我，无论我是否在现场，以便分析情况。我肯定会采取相应措施的。”

“我毫不怀疑你会妥然地解决这个问题。但找到你也许会费一些时间。比如说你回了家，把你找回来至少要一个小时。我们的生产线每个小时要灌注４０００罐的产品。所以，一个小时的停产会损害我们的创利空间。下面是我对事情经过的设想．”

托德在白色写字板上写下：第一步：面对面商量。“在一个自我管理型的责任心程序中，我们的化验技师凯蒂（Katie）事实上有足够的权利和义务直接去找灌注流程操作员，并把她的担忧告诉他，然后请求他采取行动，现场解决这个紧迫的问题。我们假设她的请求是立即关闭生产线并同时向斯科特通报；质检部门可以取样分析产品以便确定问题的严重性。这位灌注操作员会有事先就确定好的反应吗？当然没有。他（暂且称呼他为亚当）有一切权利来接受凯蒂的请求；他也可以拒绝；或者，他们两人可以达成某种妥协―――也许他会在通知下游流程的其他部门之后再关闭生产线。不论何种情况，还鉴于安全考虑，他绝对有义务诚恳听取她的请求并根据事实和客观情况来做出认真的反应。”

“假设亚当听了凯蒂陈述的事实，认识到她的正确意见并尊重她的请求，我们便由此而避免了一次严重的事故。另一种情况是，假设亚当让凯蒂相信她所看到的现象并没有真正发生在产品上，因此生产过程便继续进行。同样，我们也避免了许许多多的麻烦。但是，如果凯蒂是正确的，而亚当却不愿意妥协或采纳，凯蒂就有义务请一位调解人介入，而且越快越好；否则风险会增大。我们的标准操作规程要求凯蒂尽快向斯科特通报。所以，在她安排调解的同时，你也已经是在从家里赶到厂里的途中；一个小时之后才能到。”

“亚当作为BerryWay公司的一名同事，已经同意责任心程序。所以，当指定的调解人在大约１０分钟之内到达现场时，亚当知道他应该把他掌握的事实陈述清楚。因此，他更认真地再次评估了现场的状况，意识到也许他的结论略显仓促。随后便进入调解过程。在调解人提出了几个针对性的问题后，亚当确定他无法驳倒凯蒂的观察结论；于是他做出退让，关闭了生产线。同等你一小时之后到现场再做出决策相比，我们在产品损失方面要减少三分之二。”

“也许亚当会很固执，或者在认知上格格不入，或者其它什么情况。所以有可能他会故意不理会证据，并且对调解人的意见一句也听不进去。这时，凯蒂就可以在一名资深协调员同事的帮助下启动同事评审团程序。显然，这就没那么快了，而且我们已经耽搁了半个小时了。不过，如果凯蒂是正确的，而且坚决不让步，她便可将评审团程序继续下去。在评审期间，很有可能斯科特已经到达现场并且掌控了局面。当你（不是假如）发现亚当由于操作疏忽造成机油流入产品，而且在整个的责任心程序过程中一直对凯蒂的意见置若罔闻，你便可能要对亚当提出更加严厉的请求，从新再走一遍程序。这次的程序也许同亚当能否继续留在BerryWay公司工作的程序一起实施了。” 托德注意到斯科特脸上的迷惑不解的表情。他问道是否还有更多的问题。见斯科特没有反应，便又作进一步的阐述。

“这便是我建议的责任心程序，”边说边在白板上写下了Accountability Process这几个字。我们的步子也许迈得有点儿快，但总归是大家要来讨论的。我再一次要求各位对这个问题考虑几天，然后把疑问或担心都反馈给我。我的想法是不要倾盆大雨似地一下子都浇到你们头上，而是先沟通和解释，然后再沟通和再解释，直到所有的疑问和担心都得到解决。明白我的意思了吧？”众人点头同意。他便进入下一个话题。

“自我管理环境的下一个元素我把它称之为‘辅导和献策文化’（Coaching and Mentoring Culture）。在白板上写下这几个字后，问道，“有谁知道我谈的是什么吗？”

玛丽娅举手回答，“我想它同在工作中互相帮助共同提高有关。我想不出有其它的表述。”

“你的表述近乎完美，玛丽娅。我谈的恰恰就是这个问题。顺便问一句，有谁能说说企业文化的正确含义吗？”见没人作答，托德便拿起一支笔自己来解释。“我觉得，企业文化同对工作及工作场所的共同认识有关。你也许甚至未有意识地觉察到这些认识。例如，在座的各位是否有人每星期只工作４０个小时？”休息室里笑声顿起。“你开什么玩笑，”麦克插话说到，“我们至少每周工作４８个小时，有时也许更多。”

“麦克，这个例子就很好么。在座的各位持续地加班加点，尤其是在夏季。我们为什么不在８个小时的工作时间一到便打卡走人呢？”

凯瑟答道，“因为我们会因此而完不成任务的。假如我们的团队有一份订单要求在下班之前必须出库，我们一定会保证把那份订单放在最优先位置来处理。我们大家都很明白，客户为我们的产品付了钱，他们就是我们的衣食父母。置顾客于不顾是绝对不可以的。这对分销部门尤其如此，因为我们在顾客投诉时首当其冲。”

“凯蒂的评论非常到位。我们BerryWay公司的企业文化还有哪些其他方面的内容？”

德波拉不十分肯定地问道，“是不是‘同志情谊’(camaraderie)和‘团结精神’(esprit de corps)？我们一大群人在一起团结合作，努力不让我们的投资者失望；而且在公司大家庭里都感到相当愉快。”

“德波拉讲得不错。还有别的吗？”

“接下来的十五分钟托德同在场的人一起列出了BerryWay公司企业文化的方方面面：

奉献

主动加班加点

乐意助人

值得信赖

同志情谊

诚信

诚实

开诚布公地沟通

接纳不同意见

尊重

感情丰富

热情

回避困难的交谈

矛盾冲突悬而未决

“看看这张表中哪些你觉得应当弘扬，哪些应当避免？”托德问大家。

玛丽娅回答说，“除了最后两项以外都应当发扬。我想大家也会同意我说的吧。”

“谢谢你，玛丽娅。说得很好。再请各位想想，最近在我们的工作场所有哪些方面的企业文化做得不尽人意？”

凯尔说道，“我希望看到有更大的灵活性。如果我们可以在家里办公，而且照样出活儿，甚至效率更高，为什么一定非要到办公室来上班呢？”

“我承认你说的有点道理。我之所以一直倾向于在公司办公室坐班，因为它是同事之间随时沟通的需要。为方便讨论起见，我们一起来开张单子。我可以向你们保证，我会使咱们公司成为每个人最佳的工作场所。”

接下来的几分钟里，在场的众人各抒己见，纷纷提出了他们希望在BerryWay公司培植的企业文化的若干内容。单子上开的是：

灵活性

注重专业发展和事业前途

加强公司各级领导

加强团队协作

责任心

献计献策

部门间更紧密的联系（少些壁垒）

“这份清单太好了。它让我们有了努力的方向。我们已经找到哪些需要加强，哪些需要消除，哪些需要采纳。关于企业文化还有一个问题：在我们的企业文化中有哪些特色性的东西？”托德想看看他的同事们的观察力如何。

玛丽娅说，“你和德波拉搞出了一个开卷方针，这似乎是我们公司的开诚布公沟通文化的一个指示器。”

“还有别的吗？”托德问。

“与‘开卷方针’一起的还有‘开门方针’，”斯科特说道。“除了某些人事方面的事情，以及同银行人斯蒂夫或一些职能部门官员的会谈内容之外，对我们每个人都‘大门敞开’。当然，如果有人想来点私活，或有人想讲些最近的政治玩笑，这种开门方针就会对生产效率大大不利了。”

斯科特接着说，“还有一点：我们只有这么一间休息室供雇员―――对不起，我该说是供同事们―――使用，不论是季节工还是正式工。只有一套男女洗手间。我们行政管理人员和销售人员的办公室紧挨着生产车间。我个人觉得这有点平等主义的象征。”

凯瑟也来了一句：“布满血丝的眼睛算不算工作辛苦的特色性标志？”引来哄堂大笑。

托德总结说，“我想大家对文化的概念已经有了理解。我建议的自我管理机制的支持体系便是采用辅导和献策文化。要求你们每个人都接受辅导服务，既是为了改进你们的工作效率，也是为了帮助你们规划事业前途和建立种种关系。我已采取措施加速从辅导中获取回报，而且是十分可观的回报。我还要对所有新聘同事采用一项正式的献策计划，并尽早实现。没有理由让新来的同事自己去摸索。每次献策计划由５０名新同事一起参加。我打算把你们在场的各位都培训成工作场所的辅导员，以便可以相互间助一臂之力。我的想法是利用一种辅导与献策文化来达到三个目的：一是帮助他人提高效率；二是支持和协助自我管理；三是把你们觉得必须肯定的素质在企业文化中敲定下来。我们已经有了一个出色的企业文化，但还不是十全十美。没有理由不进一步改善。文化具有巨大的力量，而且威力无比。我要将它与我们的目标捆绑在一起并为我们服务，而不是拖我们的后腿。”

休息室里除了售货机马达单调的嗡嗡声外一片寂静。

托德喝了一口瓶装水，清了清嗓子。“感谢大家连续两次会议同我一起集中讨论了机制问题。恐怕还有几个议题也要开会讨论。其中有一个还十分重要。我们先休息１５分钟然后再回来接着开会。”

休息室里的众人有的从售货机里取出面包圈和咖啡，有的抓紧时间发送电话短信。托德则转过身去问德波拉，“你觉得一切都顺利吗？”

她回答说，“很难判断人们的心里是怎么想的；但大家都很投入。刚才在对企业文化各抒己见时，互动得挺好。见到人们不时地点头，我想你已把你的观点摆得很清楚。但我对斯科特还是有点不放心。我回想起前些日子在部门负责人会议上他的发言和他对责任心程序的反对意见。我有一种感觉，他对自我管理有抵触。”

托德明白德波拉的意思。“我再给他做做工作。虽然不能担保结果会怎样，但我还可以继续努力。”他不得不接受这样的一个事实：不是每个人都会乐意接受自我管理的理念的。从长远观点来说，这没有什么。不过短期的伤痛无法回避。

德波拉继续说，“我觉得凯尔的反应也很有意思。他似乎一点也不在乎。这有点奇怪；好像他根本没有来开会。”

托德紧抿嘴唇，想得很多，但没说话。到了该结束会议的时候了。

托德在白板上写下了‘自由’（Freedom）这个词，然后对大家说，“我们谈谈今天的最后几个议题。谁来给大家解释一下为什么自由对于自我管理十分重要，必不可少？”

特丽莎主动请缨。“因为自由是满足人类心中创造、奉献和传世欲望的唯一途径。这是人类所特有的。我们都想对自己的行为有发言权。没有人比我们更加了解我们从事的工作。我们应当有充分的自由去全力完善自身和他人的工作。”

特丽莎掷地有声。满屋的人都肃静地转过头来望着她。大家都尊敬她的才智和热忱，但很少有人知道她智慧的深度。这种寂静持续了好几秒钟，最后由托德打破。

“谢谢你，特丽莎。真是语出惊人！我想，在工作中自由还能给我们带来非常实际的好处。我们就来列举一家实行真正自我管理机制、体现富有责任感的自由的公司为例。假如该公司里有一位名叫詹姆士的门房看门人踌躇满志，读夜校专修热动力学和数学，在工间休息和午餐时间同机电技师们探讨有关机器设备问题。。。他年复一年、日复一日地坚持了三，四年。结果如何？”

四年时间飞逝而过。詹姆士现在已经掌握了足够的知识以致能提出一项有关生产线的改造建议；这项改造使产量提高了４０％。他还提出了一个项目提案，有大量的事实和数据做支撑。这份提案交到我手里让我审批。结果证明，他的提案完全可行！现今，詹姆士已被提拔到机电师的职务。

“作为一名机电师，他又专研了公司业务的其它领域。他再次进夜校学习了逻辑学、会计学、销售与市场推广、人力资源、信息技术等等。他抽出时间走进田间地头，掌握了采购程序的前期与后期知识。他加入领导技能培训班，而且最终被当地的ＭＢＡ课程录取。他主动参加几乎所有的同事团体活动和委员会，还常常走访客户。”

“经过数年的专研，他在机电师的岗位上出类拔萃，并在最近荣获了ＭＢＡ学位。他拟定了一项战略性规划，开创全新的业务，生产全新的系列产品，赢得新的市场。这个战略规划建立在无暇可击的事实和数据基础上，并向重要的潜在投资人作了推荐；最先是向我作了介绍。他的战略性规划极具潜力超过BerryWay公司现有的收益，而且有更大的利润空间。詹姆士和我一起说服了斯蒂夫卡麦伦向我们发放基建资金贷款以及创办一家新公司生产线所需的贷款。”

“我现在提一个问题：我该选谁来运作这家未来的新公司？”托德婉转地把问题抛给了大家，但他知道他的同事们已经有了答案。

“在一个自由的环境里，你们比其他任何人都更清楚该怎样去把自己的工作干得更出色；而且你们必须享有这样的自由去干得更好。在一个自由的环境里，你们应当同本企业里的任何人讨论与企业有关的一切事情。在一个自由的环境里，不应存在任何的障碍来阻止你去全力以赴完成你的和公司的使命。在一个自由的环境里，不应存在任何的障碍来阻止你成为你期望成为的人。总之，我想看到的工作场所是一个人人都能实现自己梦想的工作场所，不论职位高低。”

斯科特又发表了自己的意见，“假如有谁觉得这里不够好，他们也是自由的。他们可以自由辞职！难道还有比这个更大的自由？”众人对他的评论暗自发笑。

托德的目光与斯科特交织到了一起。他缓慢又沉着地回答说，“因为工作场所的自由是生产作业最有效、最扎实和最出成果的方式；也因为它是人们真正自由自在地生活在自己个人空间中的方式。”

他宣布，“现在休会。下午一点再继续。。。。还有几个议题需要讨论。然后便可结束。”

托德同德波拉和麦克分别匆匆吃了一块三明治，喝了一杯咖啡。他的手机响个不停。他拿起手机接听，轻声说了一句‘谢谢’，看了看他的两位同事。“特丽莎恐怕不得不另外聘请一位部门负责人了。”他说，语气中带着一种无奈的语气。 “是凯尔打来的，他刚刚提出了辞职，还带走了三名顶尖业务员。看来，有人对我们的自我管理会议做出反应了。”

托德在下午会议一开始便宣布了这个消息，告诉到会的同事们凯尔已经选择了脱离公司团队。会场的气氛有点沉闷，似乎提醒大家他们所面临的是对他们的事业生涯具有重大影响的严肃抉择。每个人都看出凯尔一直都没有心思投入到自我管理的讨论中，不论讨论什么程序都漠不关心。在大多数曾同凯尔一起工作过的同事们看来，他在一次公司会议的中途突然辞职有点过分。托德想到，这个消息在随后的４８小时内会在公司里引起什么流言蜚语倒是值得关注的。他还意识到，无论他对自我管理的理念做多大的宣传鼓动，不是所有人都会与他保持一致的。在权衡利弊方面，每一个人都会有自己的小算盘。

“在今天的会议结束之前，我还要把几件事情摆到桌面上。首先，我想知道你们每个人是如何把自已同BerryWay公司的使命联系在一起的。”托德当初在创办这家公司的时候，就已经系统地表述了公司使命，没有其他人参与过任何意见。此时，他需要求证这个使命是否在他的同事那里引起了共鸣。虽说工厂里到处都挂着写有公司使命的宣传标牌，但如果它不是铭刻在大家的心坎里，这些宣传就一文不值。

托德举起一块宣传牌，上面写着；‘我们的使命是生产以威拉米特河谷的地方产品为原料的食品系列。我们的产品要让北美和全世界的客户都喜爱’。托德问大家，“你们觉得这对你们起到作用吗？它能激励你们每一天的工作吗？”会场上出现了几声尴尬的笑声。“你们在应聘上岗时的‘岗位细则’中都包含了使命的内容。当时你们想到的是什么？”

麦克插了一句，“我当时想，这个使命是挺了不起的。它给过我动力，把我吸引到这家公司来工作。我真的每天都会读一读它；当我同客户交谈时也会常常想起它。我们有时也会用它来同开个玩笑，譬如说‘今天我能给你些什么让你喜爱？’等等。”

托德回答说，“这也不错。既然我们正在开创一个新的纪元，我希望大家用新的目光来看待我们的使命―――我们是一个自我管理型开拓者集体。在自我管理体制中，使命感是生死攸关的。它回答一系列的问题：‘我们为何而存在？’、‘我们到这里干什么来了？’、‘我们的宗旨是什么？’等等。我认为，使命是指导我们每个人行动的指针，并且在解决矛盾冲突中发挥决定性作用。它也是我们向投资人表达的价值观。这便是使命的重要意义。有谁自愿来谈谈对使命的认识？”

有好几个人举起了手，包括特丽莎和麦克。托德对这种积极响应表示高兴。“谢谢你们。如果你们发现还有其他的志愿者，请你们聚集在一起，并把你们的集体讨论结果告诉大家。”

“除了成为我们的指导原则以外，使命还可以让我们摆脱困境。在座的各位朋友也许都太年轻，不大记得艾逊豪威尔总统。你们有谁知道，他在成为总统之前是什么职业？”托德默默感谢他的高中历史老师。见无人回答，他便接着说，“他在自己的名片上有一个令人难忘的头衔：盟军最高统帅。这用来作为头衔好像有点过分。他有一个明确的毫不含糊的使命。这个使命说起来简单，但做起来很难。他的使命就是：进入欧洲大陆并摧毁第三帝国的军队。罗斯福总统曾答应过他，为了完成使命他可以无限制地动用一切资源。但完成使命必须要靠他自己。”

“实际的进程中有太多的事情让他分心，无论是来自盟军还是来自敌军。但艾克坚定不移地履行他的使命，为之付出了全部的心血，并最终取得了成功。这是通过不懈地履行使命而获得成功的最佳范例之一。”

“我们每天为什么到这里来上班？如果这个答案不是马上能涌现在你的脑海，你便要开始思考使命这件大事了。既要思考公司的使命，也要思考你个人的使命。刚才的志愿者小组能否尽早碰头，并把你们的讨论结果在下个月向我们大家汇报？”志愿者们表示赞同。

“自我管理还需要一整套的核心价值观和原则。我们讨论过一个解决矛盾冲突的程序。那便是其中的一条原则。但我们需要更多的原则来使自我管理充满生气活力。我们的价值观究竟是什么？”

特丽莎问道，“是不是在我们已经界定的公司文化中被大家肯定的那些内容？似乎它们同价值观是相同的。”

“完全正确。我们不妨再凑一凑，把一些关键的价值观罗列出来。”

在他的同事们认真地回忆的同时，托德写下了下面的内容：

主动性

团队精神

奉献

乐于助人

值得信赖

乐观风趣

诚信

诚实

开诚布公

容忍与耐心

关心他人

在危机中找到机会

热情

灵活性

责任心

高效务实

富有创意

双赢协议

“是哪位建议把‘双赢协议’加进来的？”托德问道。一位年轻的物流部门同事大卫(David)腼腆地举起了手。托德请他解释为什么这一点很重要。

大卫说道，“如果某一项协议的构成不能比任何一方的其他选择更具竞争力，或者仅仅对一方有利而对另一方不很有利，这会给协议带来不安全性。任何一方总是会寻找他的退路。这便会伤害双方的关系。好的协议始终应当从长远的角度让双方都赢。”

“大卫的分析十分到位！我建议你加入到刚才的那个有关使命讨论的志愿者小组中。”

“凯瑟，你提出了‘在危机中找到机会’这一条。能否解释一下它的意思？”

“汉语中，‘危机’这个词由两个单字组成。第一个字‘危’表示‘危险’，不论是对双方的关系，对团队，甚至对企业本身都如此。另一个字‘机’代表‘机遇’，使事情朝着好的方向发展的一个机会。我相信，危机总是难免的，你不可能在没有危机的情况下掌管好一个家庭，更不用说一个公司。牵涉进危机的人们用‘不合即离’的方式来处理危机的做法不可取。若处理得当，就能照顾到方方面面的利益。这便是机遇。”

托德赞赏不已。“说得太精彩了！谢谢你同我们分享了您的观点。现在，我谈谈今天会议上我的最后一个请求。下个月，我们能否请我们的志愿者聚集在一起，起草一份关于价值观和原则的声明，把责任心程序也包括进去？”这一次，举手非常踊跃。人们越来越投入了。托德刚才还在担心是否会有更多像凯尔一样的人忙于寻找退路。现在，他看到了人们对自我管理的热情和兴趣正在逐渐高涨起来。

托德建议说，“本着自我管理的精神，凡是对起草有关价值观和原则的声明有兴趣的人都可在下个月与其他的同事接洽，自愿地聚集在一起，共同来起草！”

“你们很快会得知，我已经拟定了若干工具和举措来促进自我管理机制的实施。我们需要在相互之间达成若干协议，以便了解在信息交流和结果方面可以从对方期待些什么。暂且把它们称作‘同事责任协议’(Colleague Accountability Agreements)。同时，我们还需要一些‘关键业绩指标’(Key Performance Indicators)来自我衡量与跟踪业绩，既然我们不会再由‘老板’来为我们办这些事。但是，你们会在稍迟些时候得到这些方面的更多信息的。这便是今天会议的全部内容了。下个月我们再碰头，把进程继续下去。谢谢各位出席今天的会议。”

斯科特站了起来并用生硬的语气对托德说，“散会之前我还有一个问题。听你的口气似乎今天已经鸣锣开张了。我想我还是没有弄明白你的这桩‘大买卖’。我原先工作的那家公司曾经搞过一个员工授权计划（employee empowerment program），似乎也挺管用。意见箱里的建议比以往任何时候都多。大家也都似乎很开心，至少开心了一段时间。咱们要实行的自我管理同这种员工授权计划究竟有何区别？”

托德对这种评论似乎早就胸有成竹。他说，“斯科特，员工授权的含义是某人把权力转交给另外一个人。在现实世界里，给出去的东西是可以收回的。但在自我管理体制中，同事们从他们开始工作那一刻起便已经掌握了他们所需的全部权力去实现他们想实现的事情。自我管理是超越授权的，自我管理本身就是权力。”没有等斯科特回应，托德便再次向到会者道了谢，快步离去。

第五章招数

星期一，托德又一次同他的智囊团见了面。他们急切地想了解自我管理机制在BerryWay公司有何进展。托德和夫人一起渡了个周末，在繁忙的工作压力下稍稍喘了口气。他非常想让他的智囊团为他分担一部分的压力，听听他们对履行变革的真知卓见。

桑德拉微笑着问道，“进展如何，托德？我发现运往Synergy公司的货上个月创了新高。你在Synergy公司董事们心目中名声很不错。货品的质量一直都是上乘的。看来你们是卯足了劲啦。”

托德回答说，“希望我可以保持乐观。我觉得在实现业务目标这一方面还算不错。不过，若用挑剔的眼光来看，我感到我们还可以做得更好。”

肖恩问道，“自我管理的主张在你的员工中，我是说你的同事中，反应如何？这可算是个相当大的变革。每个人都能接受？”

“说真的，不是每个人都能接受得了。我现在也说不准。不过我可以肯定的是我的生产部门负责人斯科特就不甚理解。你们也都听说了采购部经理凯尔辞职的事了吧。尽管凯尔走的时候还带走了三名骨干，但我仍坚信特丽莎有能力找到接替人。事实上，她目前正要同几位候选人谈话。我们制定的严格的称职规范和岗位细则等派上了大用场。所以，在业务方面的风险不足挂齿。我们在生产季节到来之前有足够的时间把它搞定。”

“我想说的是，在我召开了第一次同事会议之后，事态的发展正朝着有利于自我管理理念的方向发展。我们已有许多的志愿者主动帮助起草使命和愿景声明。我认为这个现象是个非常积极的信号。”

“不过，也有一件事让我非常担心。公司上上下下都在私下传言，说有人正在组织一次工会化活动。我不知道哪些人参与其中。很有可能是起源于质检部。这是一桩必须认真对待的头疼事。仅仅试图改变公司的整体企业文化和精神状态还是不够的。”托德布满血丝的双眼和疲惫的样子充分说明他为了让自我管理的好处深入人心已经付出了多大的心血。

一直在专心聆听的比尔也开了腔。“我非常了解发生一次工会活动将会造成什么样的状况。我已经打听到一家相当优秀的律师事务所的电话号码，随时可以提供给你。你得抓紧时间，并且联合所有大大小小的‘负责人’一起，不让工会拿到任何的‘弹药’。你处事需谨慎。如果你能把你的信息正确地同别人沟通，你不会有什么麻烦的。只是这种事情恰恰在你实施变革的时候发生总归不是好事。”托德无奈地一笑，感谢他的忠告。

此后，托德同他们一起足足谈了两个半小时，讨论了审计、招聘和财务等事宜。“在我‘重返战场’之前，各位还有什么吩咐？”

肖恩说，“我就说一句话。既然你已经豁了出去，就不要撤退，也不要放慢脚步。开足马力向前冲，否则你会陷入泥潭难以自拔。我们都期待着你打个漂亮仗。祝你好运。若要我们帮忙，只管来电话。”托德点了点头，心中充满感激之情；然后便回去工作。

又是一个星期一。托德在德波拉的办公桌前遇见了她。“我们该为下一次讨论自我管理问题的同事会议做好准备。通过我在网上搜索和研究的结果，我发现我们还漏掉了几招。我们应当提供一些资源，以便人们可以有效地实现自我管理。我真的希望能事先征求你和其他几位负责人的意见，好让我的一些想法不要在‘半生不熟’的状态就推出去。我希望至少要‘六成熟’。”托德做了个鬼脸。

德波拉问他，“你到底有了什么主意？”

“我想，我们应当创造出这样的一种工作场所生态环境，它能尽可能地折射出主人翁情结。我是企业的‘主人’，但我并不真正‘做主’。银行掌控了长期资金债务，我只不过是一名指定的资金临时管理人而已。假如我不能给资金带来回报，所有的资产最终都会被社会收回，并交到另一位有能力产生回报的人的手里。我再也不能离开，就像马路边上的消防栓一样无所事事。我对所有的债权人是作了担保的，也对同事们作了个人承诺。且不说我有强烈的愿望要让公司成功。我真的不是在发牢骚。我热爱我的事业。我真的认为，如果我的同事们也和我一样可以经历每天我所要经历的经济和法律压力，他们便会自觉地和更加有力地去履行自我管理，并且为他们自己创造财富和幸福。”

“下个星期我想请你做几件事，德波拉。你去找一下我们的商务律师希瑟凯女士，并同她一起起草一份简单的文件，不要超过几百个字。文件的标题是‘同事责任协议’，就是我在上一次会议上提到的Colleague Accountability Agreement。我想让公司的每一位同事都签署一份明明白白的协议，概要地表述他（她）作为BerryWay公司的一名同事与公司的‘一揽子交易’。当志愿者小组把最终商定的使命、愿景和原则都拟出来后，我想把这些内容都包括到这份协议中去。我还要每一位同事都明确自己的个人使命，同公司使命保持一致，以便每个人都百分之百肯定他（她）为什么要来这里工作、期待什么样的事业成就。请你把他们负责的具体业务流程都尽量详尽地列出清单，再附上能进行量化检测的业绩标准。”

接下来的一个小时中，托德给德波拉布置了他想在‘同事责任协议’中看到的内容。他深信她会按时交出一份满意的答卷。他提醒自己要记得尽快给德波拉增加业绩报酬。对确实可靠的同事，他愿意发奖金。尤其在当下的确非常值得。

一星期后，德波拉把她和希瑟凯一起遵照托德的指示起草的协议交到了托德手里。

以下便是协议草案的内容：

同事责任协议（ＣＡＡ）

草案

本协议的目的是要界定（ＸＸＸ）与他（她）在BerryWay公司的同事之间的相互关系，旨在改善所有人的利益与福祉。

本人（ＸＸＸ）谨此全心全意、真心诚意和毫无保留地同意对BerryWay公司的使命、愿景和原则以及我本人的个人使命作出承诺。我愿意对一切进入我的专业知识范畴之内活动担负起责任。

公司使命：（待定）

公司价值观与原则：（待定）

同事个人使命：（待定）

我同意对下述业务流程、关键业绩指标（ＫＰＩ）、决策权、资源和信息分配拥有支配权：

我要求得到下列资源，以便有效地履行我的个人使命：

我明白，我有充分的权力和责任在必要的情况下并遵照ＣＡＡ程序主动获取或终止其他同事的服务。

我同意实行一项不断学习的计划，并与其他同事一起分享专业学习所取得的成果。我期待在以下的领域进一步地学习：

我同意亲自并毫不迟疑地向同事通报任何意识到的法律、规章制度、产品或人身安全方面的风险，或其它可能危及同事安全的威胁。

我陈述，我掌握所需的能力、才能、教育、经验和技能来履行我所应诺的职责。

我承诺下列专业指标和目标：

我明白，如果我想结束我在BerryWay公司的服务，我可以商定一个３――６个月的财务过渡期；我也可以在寻找另一条经济出路的同时仍然保留原薪，只要我的离职是自愿的而且我是个够资格的同事。并且我愿意继续在我负责的专业领域做出必要的贡献，以便能维护工作的连续性。

签名人：

日期：

同事签名：

×××××××

第二天，玛丽娅敲了托德办公室的门，问道，“我可以同您说几句吗？”

“当然。你想谈些什么？”

“也许您还记得，在我们上次的部门负责人碰头会上，大家讨论了有关一次可能的工会行动的传言。我在化验室里听到了一些议论，认为与工作负荷相比，薪金太低了。我以为您已经听说过这些。”

“谢谢你，玛丽娅。我会把这件事同其它事情一起通盘考虑的。”托德的微笑有点勉强。在自我管理机制正在逐渐‘发酵’的过程，也会出现一些衍生的产物。他打算稍迟些时候再来解决报酬的事。首先，他必须处理其它的一些问题。

×××××

托德一直在想，如何在一个自我管理的生态环境中提供反馈。在传统的等级制度下，有老板、经理、主管和各个层次的上司来告诉下属他们干得怎么样。在自我管理环境下，每一个个人都必须能衡量他（她）自己的表现并相应地加以调整。实际上，自我管理机制从理论上讲应当提供更好的反馈，鉴于５０名（在生产旺季的人数更多）同事都有权力来质疑企业管理中的任何活动，甚至包括决策。托德告诫自己，他不是提倡消灭一切结构。他所倡导的是要用一种更加顺畅和有动力的有效结构来取代一种低效和脆弱的结构。

一名老板所能提供的监管和领导肯定比不上一个自我管理机制下的企业所能提供的监管和领导。一名老板能‘逮’到一位员工犯错的概率可能还不到十分之一。相反，一名有责任心的同事观察和发现问题的概率就会很高。只要同事们有积极性去要求别的同事做得更好，托德毫不怀疑哪一种环境会更加优越。具有主动、诚信、才能和情商的有责任心的同事可以促进其他的同事不断改进；而那样的人正是托德所希望共事的。他最讨厌一旦出了问题便找各种借口开脱的人。借口对他说来一钱不值。出了问题进行调查的唯一目的是为了总结出今后如何避免。很多情况下，失败所导致的不是教训而是互相指责。托德听到的这样的例子实在太多。往往一些小的问题积少成多，最后变成一桩大麻烦；有时甚至成为必须由他亲自开刀切除的‘肿瘤’。他想把一些无所作为的借口统统摒弃，还要杜绝利用借口隐瞒实情的做法。他要求每一个同事都要对企业的业务成果担负起所有的责任。在BerryWay公司，有一大批人的表现都是很好的。托德希望这样的人更多些。

托德对工作中给以充分自由的想法也很自我欣赏。只要同事们在寻求用更好的办法改进工作时遇到的束缚很少，他们的热情便会更高，创造性更强；也会有不断的提高和改进。一想到他的公司比商界的其他企业在改善业绩方面的束缚更少，托德露出了得意的微笑。做一名离经叛道者和一名开路先锋的感觉让他倍受鼓舞。他十分喜欢围绕一个共同使命自然协调的想法。每一个人的个人天赋‘乘’上个人的不懈努力以及高度的协调合作所得出的业务‘积’会非常巨大，从而使企业里每个人都受益。他希望同具有热忱和激情的人一起合作。这些人为了推动业绩愿意不遗余力。他知道，如果人们不热爱他们的本职工作，他们不可能持久地有出色的表现。假如他们不喜欢在一个能给他们充分自由去创新和实践的环境里工作，他们可能不会在BerryWay公司待长久。托德想起了凯尔，也想起了他在讨论自我管理的会议上一言不发如何变成事后的总爆发――突然辞职。众口的确难调。那些需要不断有人给他指令和鞭策的人不会在自由的环境里坚持很久。那些想要发号施令的人同样也呆不久。托德前面的路还十分崎岖坎坷。

托德非常清醒，自我管理在短期内可能会有些乱；但从长远来看，它是有条不紊并且威力无穷的。建立在扎实的原则基础之上、需要自觉的亲密合作的自由管理机制必将成为提升业务成果的有力杠杆。两位自我管理型同事之间的互动或交道必将会使双方都得益，无论是在实现企业的使命还是他们的个人利益方面都如此，只要这些互动是自觉自愿的。其结果永远是皆大欢喜。托德一想到未来的远景时，心中充满了阳光。

他需要想出一个方法来使人们衡量自己的表现，也能觉察到其他同事的表现。他决定当天下午召开一个部门负责人会议。

下午一点整，这些负责人集合在会议室里。凯尔以往坐的那个位子空了出来，这让与会者感到有点不大舒服。托德问特丽莎，“寻找凯尔接替人的工作进展如何？”

她回答道，“相当顺利。我们已经有三名候选人。我已经在本周末安排了面试。令人高兴的是我们先前拟定的称职规范现在派上大用场了。”

托德宣布开会。“大家跟我一样都很忙，我不想占用太多的时间。咱们开门见山。那天，我曾经对大家提起过‘关键业绩指标’（ＫＰＩ）。若要想让自我管理机制取得成功，我们必须提出一个能对每一个人的表现和业绩实施跟踪的方法。各位对获取精确和客观的业绩表现数据反馈有何建议？”

麦克先发言。“我原先工作的那家公司是这么做的：每一个工作岗位都设置一个ＫＰＩ指标。有些岗位设有若干个ＫＰＩ，另一些岗位则少一些。这些指标通常由一些曲线来表示，诸如Ｘ－Ｙ轴之类的东西。这些曲线让人一看便知工作成效如何。曲线图贴在‘ＫＰＩ墙’上，人人都能看到。我们称这些为‘记分牌’。这些数字同你的薪酬挂钩。它们基本上反映出你的业绩如何。当然，有些时候某些流程的责任是要几个人分担的，要分清每人的个人业绩不那么容易。但我们有另外一个体系来解决此问题。”

凯瑟好奇地问，“什么体系？”

“一种称为３６０度的评估体系。ＫＰＩ主要表示的是硬性客观数据，例如每月的销售量、每单的平均价格，等。但这个３６０度评估体系所体现的是一些主观的因素，例如沟通技能、敏感性、适应性、诸如此类。若用ＫＰＩ可以衡量出一些容易量化测定的项目，则３６０度评估体系便是把你的同行同事全年对你的观察结果综合考虑。这些都同你的个人发展有关，而不是同报酬挂钩。但它的确是获取反馈的另一个渠道。有些人对评估结果大吃一惊。”麦克接着说。

托德在屋子里兜了一圈，把在座几位有影响力的人物关于反馈体系的经验都收集上来。在向他们道谢后，他抓起了几本书，离开了会议室，朝他自己的办公室走去。

他不由想起，在列出的企业核心价值观清单上有一条是‘乐趣’。不管他最终拟出的衡量和反馈体系是什么，它都应当让人感到有乐趣。他不想见到人们相互对扔矿泉水瓶子。他希望看到的是人们像激光光束一样聚焦在各自的优异工作表现上，利用反馈信息作为不断改进和提高的手段。他不想把工作和快乐对立起来。工作应当是愉悦的。

第二天，他又召开了一次负责人会议。“我们已经有了一些衡量业绩的尺度，”他边说边举起手里的一张每日产量报告表。“月度财务报表是另一种形式的业绩报告。我要求各位对你负责的领域的所有岗位做一个调查，从你自己的岗位开始。先想一想你要负责得出什么样的成果，然后问自己：‘我该如何知道我干得好还是干得不好？’。一旦你能回答这个问题，我就请你设计出一个方法来计量和报告这个答案。不要把鸡毛蒜皮的东西都写进去，譬如今天早上你打死了几只苍蝇，等等；而是要反映出对其他人有意义的业务成果，例如一个客户，等。这里是麦克给我们提供的一些样品。我认为这对自我管理是有重大意义的。如果处理不当，很有可能会扯我们的后腿。我们暂且先称他们为ＫＰＩ。你们看如何？

斯科特无精打采地问，“什么时候要？”

“下一次全体会议之前。大约三个星期后。德波拉，我能单独同你谈几分钟吗？”

德波拉来到托德办公室。他直截了当地对她说，“我想请你帮个忙，因为我知道你能完成。你要在制定ＫＰＩ方面起个带头作用。明后两天你不用来上班，在家里工作，争取把给你自己制定的ＫＰＩ和给你们部门里工作人员的ＫＰＩ都搞出来。我想给斯科特和其他几位展示一下，并给他们一个范例去照着做。我们甚至可以来个友谊竞赛，看看哪个部门先完成起草ＫＰＩ的工作。当然，是在你们财务部完成之后。”

德波拉回答说，“我没问题！我很乐意在家待几天。当然，是在家工作。“

“那就多谢了，德波拉。希望尽快看到你的成果。”

以下便是德波拉给她自己制定的ＫＰＩ表：

德波拉

流程

ＫＰＩ指标

现金管理

每日平均利率成本

平均现金平衡

准备财务报表

月底前一天结束

符合所有的盖章合同条款

管理风险

平均保险成本/$１００资产

亏损比率

经验修正率

管理财务审计

半年度审计开支

准备管控文档

及时存档百分比

以下是她为半年度审计开支拟出的一张曲线图：

半年度审计开支图

当她在星期一给托德交出她的成果时，她自己也乐了。“我觉察到审计开支在逐步下降；但在我画出这张图表之前我一直都没发现有如此大的幅度。我们已经找到控制开支的办法，为此我感到特别高兴！我们的团队为节省更多的开支出了很多的点子，就像比赛一样争先恐后。挺好玩的。”

托德看了看她为她的团队中其他人制定的衡量标准，对体现在这些标准中的思路非常赞赏。“我要用这些作为典型，让其他部门的负责人都来效仿。这是个了不起的开端。谢谢你迈出的第一步。工作就应当是一场充满乐趣的比赛。乐趣也是我们大家公认的核心价值观之一。”

“还有一个组成因素需要考虑。你出色地界定了你自己的流程，并且同你的ＫＰＩ紧密联系起来。看来它们之间是一比几的关系：每一个流程都会出现若干个ＫＰＩ指标。我希望每个人都能像你一样清楚地界定出他（她）的流程的。有相当一部分人采取一种事不关己的态度。还记得上个月在销售部与分销部之间为了某批产品是否该发往Synergy公司还是另一家公司的事闹得不可开交的事吧。人们似乎总是像踢皮球一样想把责任推给别的部门。我不想看到那种行为再次出现。我认为我们需要严格地界定我们的流程，以便配合ＣＡＡ协议和ＫＰＩ指标的实施。周末，我起草了一份备忘录。请你看一下，并把你的意见告诉我。我对修改建议一向采取开放态度。”

托德把备忘录递给了她，德波拉接了过来认真地说，“我马上就看。要使自我管理真正行得通似乎还需‘搬出全套曲目才能把戏唱好’。”

“没错。我有责任确保所有的曲子都收进了乐谱。我们是上演一场大型交响乐。我们每个人都必须把和声唱好。”

回到办公桌旁，托德开始思考另外一些事。他意识到，为了给客户提供始终如一的价值就必须严格执行业务流程，这对自我管理极其重要。他希望他的同事们也都看到这一点。

××××××

以下是托德为BerryWay公司的同事们写下的备忘录：

致BerryWay公司全体同事

发件人：托德布鲁克斯通

日期：２００８年４月２０日

内容：业务流程管理及自我管理

流程是指最后导致为客户创造价值的一系列活动，无论是内部的还是外部的。核心流程由若干为最终客户创造价值的流程组成。在BerryWay公司里，最终客户是指购买我们产品的公司；没有他们便没有我们的存在。流程还包括一些辅助性程序（例如薪金发放）。这些辅助流程也很重要，但不属于商务范畴。还包括一些保障流程（例如获取建厂许可证），这些保障流程使商务能顺利开展，但也不直接为客户创造价值。我们工作的基本核心便是流程的执行和创新。

自我管理的出发点之一便是流程的管理。对某个流程最了解的人正是具体负责这个流程的人。一名经理对流程的了解怎么可能比一位执行该流程的人更多？更不用说对此流程做出更好的实时决策了。

扎扎实实的业务流程是企业的宝贵资产；它们可以是工种细分和战略优势的起源（例如沃尔玛集团的交叉对接物流措施或丰田汽车公司的灵活生产线等等）。相反，考虑不周的或松散执行的流程可能导致一败涂地，甚至成为累赘。一些最成功的企业都高度重视他们的流程，并且不断地改进流程。他们把流程意识融入企业文化，并充分利用他们员工的知识基础，因为这些员工终究才是最有资格来界定和改进流程的人。

随着BerryWay公司推广ＣＡＡ（同事责任协议）和ＫＰＩ（关键业绩指标）制度，界定和完善公司的流程就显得至关紧要。流程是ＣＡＡ和ＫＰＩ责任制的基础。它们为内部和外部的客户及供应商界定了规矩和商务规则。ＣＡＡ和ＫＰＩ界定了每个同事对其他同事的责任心以及对使命的责任心。责任心指的是什么？流程图描绘了它的内容：每一位同事成为某些具体流程或某项流程中的具体活动的管理者，而客户和供应商是他（她）要负起责任的对象。

因此，我们需要一些明确界定的流程图来确保兑现企业和个人的责任心得以落实。每一项流程活动以及相关的业务决策都必须明确地落实到个人。反过来，这种落实又界定了ＣＡＡ协议中的流程活动，针对每一个流程都附有相应的ＫＰＩ指标。某同事的个人流程的客户和供应商将成为该同事的ＣＡＡ同事。在建立ＣＡＡ协议时若不慎重审视流程所带来的业务风险便可能会出现一些默示的、含蓄的或未明确表达的活动；这些活动却是实际存在并且十分重要。因此，这些活动未与任何一个人的ＣＡＡ挂钩。一旦该流程除了毛病，便没有人对此负责。

为了有效起见，我们必须对BerryWay公司的所有流程都作详细的界定，并树立流程意识。

在我们的企业文化中把流程意识包含进去会有许多好处：

本企业有５０名全年制的正式同事和２００多名季节工。他们是各自领域最了解业务的人。将他们的集体智慧引导到实现改善业务的目标上来可以、也应当十分可观地提高生产力。

由熟知流程并用ＫＰＩ指标来严密监控流程健康进程的同事来管理必将大大有利于日常的流程执行。

具有流程意识的企业比不具有这种意识的企业占有更大的竞争优势，因为一种流程文化会导致持续不断的提高和改进。

流程意识鼓励创新和主动性，因为同事们养成了改进自己流程的好习惯，并且会对互相促进负起责任。

流程意识可以让人在思考时超越个人的怪癖、性格和冲突。流程文化将各种流程都视为珍贵的战略资产，而且尽力不依赖个人的知识基础和‘势力范围’。

流程意识比传统的企业意识具有更少的政治色彩，而且更愿意接纳剧烈的变革和发展。

流程意识鼓励协作，以便追求完成共同的使命，尤其是各职能部门之间的协作；打碎种种屏障和信息封锁。

毋庸置疑，假如所有的企业流程都交给同事们来界定和改善，改进的机会便会大增。一道流程出了问题便会引来同事们的八方支援，为的是让其它正常进行的流程可以顺利地继续下去。因此，我们使友情合作的现有威力得到更好的发挥。

最佳的流程是能充分利用流程执行者的集体智慧的流程。我对BerryWay公司企业文化中如何养成流程意识有一些想法。我诚恳地请求你们把有关界定、陈述和改进业务流程的想法、疑问、担心、思路或建议在５月１日前告诉我。谢谢。

次日，托德怀着某种忐忑的心情向他的同事们分发了他的备忘录，并召集了一次部门负责人会议。

他微笑着问到会者，“是不是够你们忙乎的？”

“是的，”斯科特回答。“这么多的字头缩写术语让我都不知从何下手。”

“我能理解，斯科特。这些日子来，有关自我管理的一些缩写字术语也费了我不少时间。不过在下一次的全体会议前，还有一些‘拼字游戏’要做。所以，如果你可以耐心地再坚持几个星期，我们便可以达到我们的目的地了。”

说到此，托德把ＣＡＡ草案发给大家。“我们的律师希瑟凯女士同我们一起拟出了这份协议书。我希望各位看一遍并做出你们的反馈。我建议所有的同事都与他们交互最多的人――即他们最紧密的合作伙伴――一起来签署这份协议，并且承诺为同事和为公司提供优质的服务。人们对待协议书一般都会很严肃。我不希望任何人在没有诚恳地接受协议规定的责任的情况下签署这份协议。如果你们有何建议，请在明天之前告诉我，以便我们可以往下进行。”

“你们知道，今天我把我的流程备忘录发了下去，正等着对它的反馈。所有这些举措都是环环相扣的。界定了的流程成为ＣＡＡ和ＫＰＩ的组成部分。不对你的成果进行跟踪便不可能管理好你自己。俗话说，有衡量才有成果。我们今天要做的就是把这一切都捆绑在一起。我们的志愿者小组正在对使命、愿景和原则进行起草工作。这些内容也是ＣＡＡ的组成部分。每一位同事在ＣＡＡ协议商上的表述应当同他的岗位细则、称职规范和预期业绩完全结合吻合；这些东西反过来又为每个人实现使命提供了一块坚实的跳板。我十分看好自我管理；但要使它行得通尚需若干工具和手段。作为各部门的负责人，我们应当提供这些工具。”

托德接着说，“那天在另一次的全体会议上我们对企业文化有一些很好的点子。我想在那个清单上再加上一项，即把自觉树立流程意识加到企业文化中去。无论何时，我们都要思考如何把工作完成，而且完成得更出色。我就做主把这一条加了进去，不知你们认为可否？”

“会议结束前还有几点再议一下。我一直在考虑并在网络上也同好友们谈论过这件事。特丽莎，我们当前为新同事熟悉情况作了些什么？”

特丽莎回答，“给他们介绍了基本情况。我同他们坐在一起给他们解释工作规章制度和福利待遇，并回答他们的提问。他们每人都得到了一本情况介绍小册子。我领着他们参观工厂，把他们介绍给即将与他们一起工作的同事；还观看了安全知识方面的录像片。我把公司内部电话的口令告诉了他们，并向他们展示了内部电话的使用。大概就是这些吧。”

“你的做法都非常好，特丽莎。我想做多一点。实际上，我们还需要做更多的事情。我打算成立一个公司大学。让新同事用三整天的时间来熟悉情况。要他们完全融入到这个行业，融入公司企业文化，融入到他们的工作流程，融入到公司的所有一切之中。尤其是要让自我管理的理念在他们的心中扎根。每一次有新同事加入，便会触动我们的企业文化。这些新同事会带来他们的信念、价值观和活力，但有时也会带来一些‘包袱’。在没有给予他们所需的任何工具和培训的情况下便把他们投进一个期待实行自我管理的体系中去打拼似乎不大公平。这些正是我们应当提供的。我们能否集思广益，一起凑一下应提供哪些核心的入门培训？”

下面是他们集思广益的成果：

BerryWay 公司的历史与文化

什么是自我管理？

自我管理的工具及手段

使命、愿景和原则

“我们大家一起探讨一下，在入门培训之后有哪些途径可以促进自我管理的成功。”托德让众人再出些点子。

下面是他们集体研究的结果：

如何采取主动

解决冲突

有效地沟通

领导能力

谈判技能

协作

看着这张清单，托德又提出了一个发人深省的问题：“你们谁能把这里面的主题归纳出来？”

玛丽娅谈了自己的看法。“我看到了一个主动出击的主题。积极向上，努力进取，不屈从惰性。采取主动和解决冲突给我的感觉是一种勇往直前的劲头。”

“我同意玛丽娅的观点，另外再补充一点―――有效互动，”特丽莎说。“从协作、沟通和谈判这三点当中我得出了这个主题。”

托德说，“那就仅留下‘领导能力’这一项了。把它归到哪一方面呢？在自我管理的环境里是否也有‘领导能力’的作用呢？”

斯科特发了言。“我看不出给‘领导能力’留下了什么空间。在自我管理体制中，人们似乎都是各行其是，各显神通。如果我想起什么领导作用，没有人会听我的。我真不知道在这个问题上讨论有何意义。”

托德对斯科特的观点颇为失望。但他控制了情绪并强调说，“我认为在一家自我管理的企业里，比任何时候都更加需要领导才能。领导的作用是推动进程。有什么理由认为在自我管理体制中不像在等级制度下那样需要领导才能呢？”

“不过，在自我管理环境下的领导作用是不同的。领导权的来源肯定不再是职位、头衔或等级制度。一名领导者的唯一标志是看他是否有追随者。在自我管理环境中，领导权是赢得的，而不是给与的。一般说来，一个赢得领导权的人就是最具专业本领、带头去解决某个特殊问题或状况的人。在自我管理机制中，任何的领导地位都不是永久性的。它会轮换，这取决于谁最有能力去处理某种情况，也取决于人们对他的信赖而决定是否服从他。我认为，领导作用在自我管理中是至关紧要的，只不过它是动态的而不是一成不变的。一个自我管理的团队也许在某个日子不知道那天他们的领头人是谁；但这也没有关系，只要他们互相学习并且一起把事情办好就可以。顺便说一句，我愿意花钱来帮助我们的人都成为优秀的领头人。”

斯科特坐在那里，脸色铁青，无言以对。

托德又接着说，“如果人们在解决某个难题或处理某项棘手流程时自愿地有机组合在一起，也没有明显的带头人，我觉得也不错。”

“我肯定，在上述的途径清单中还会有许多补充，但我们今天没有时间来凑齐它了。我看到的主题同大家看到的一样。如果我把它们归纳在一起，那就是‘通过积极主动和有效的互动来实行领导’。这句话几乎可以成为我们的企业大学的座右铭，也可以作为我们BerryWay公司成员的自身要求。特丽莎，您是否愿意把这个倡议更加深入一步？目前你先不必把各种途径的来龙去脉都搞个清清楚楚，只要把内容都搞出来就行。我们以后是需要搞清楚它们的来龙去脉的，因为这很重要。”

特丽莎欣然听命。“我真想马上动手！它很有乐趣，就像我又重新回到我当年作为初入行者接受培训的日子。”

“还有几件事要办呢，特丽莎。我知道你目前的担子已经很重了。你听我谈起过在咱们公司实行一种辅导和献策文化。我不想让我的同事们由于没有任何指导而变成‘丈二和尚’。我想让每个人都成为专业行家里手。请你为所有的新同事以及其他想参加的人设计一套辅导献策课程。例如，我知道Ｗ．Ｌ．Ｇｏｒｅ公司便有一套他们称之为‘倡议者’的计划，也许你可以收集和汇总一下不同公司的不同做法，然后再拟出一个提案。我愿意为任何合理提案提供资金支持。自我管理对我来说太重要了。请你把业务辅导员列个花名册，他们对全体同事都会有所帮助。弄出来后就告诉我。在下周召开全体同事会议之前我保证不再给你布置其他的事情。”

特丽莎点头答应。托德对她如此信任让她感到十分高兴。

托德又说，“咱们这些负责人还有一点必须清醒。ＣＡＡ协议的其中一部分牵涉到决策权问题。我知道，这有点难以相信。但没有人会因为我们已经采用了自我管理机制便决定另外再建一个新厂。我对决策权究竟来自何方这样高度抽象的讨论不感兴趣；我们也没有时间去开展这种深奥的讨论。但我知道，为了对我们的客户和投资人负责，我们必须要做出种种的业务决策。每个同事拥有什么样的决策权，每个人都应该一清二楚。 所以，我建议把所有的业务决策同具体流程联系在一起。这样，从定义上讲，它就落实到某个或某些同事的ＣＡＡ协议中了。然后，再来协商每个个人所拥有的决策权范围和同一流程其他同事的决策权范围，作为协议的部分内容。”

“决策权如何分配？理论上讲，应当非常简单明了。对某一项决策的制定具有最多专业知识的人应当是决策者。他是否应该同掌握相关信息的同事共同协作呢？必须的！不过，我们的每一项决策需要有最佳的决策者来掌控。请记住，在自愿协作的体系中，例如在一个刚实行自我管理的公司，除了使命之外一切都是可以协商的。”

“因此，我们有一些重要的事情要办。我们对本公司所有领域的所有流程都要来个详细盘点，并确保有一名或若干名同事会在他们的ＣＡＡ协议中把每一流程加以落实。然后，我们还应确保每一道流程都有至少几项ＫＰＩ指标。我们要把决策权分配到每一道需要做出决策的流程。我建议，在今后的几个月里，我们花大力气一丝不苟地办这些事。”

“最后，我认为人们应当了解业务竞争的要求。我希望每个部门都有自己的损益报表和资产负债表。以业务单元（business units）为基础。报表中的数字应当反映出从该流程的某个部分转移到另一个部分的移交成本，因为我们在这两部分的过渡中并没有发生产品的‘销售’，譬如从灌注生产线移交到仓库。但是，我们应当设计出一种方案，能让同事们感到他们无时无刻都要像商人一样考虑问题：我的决策会如何影响开支？可以做哪些改进？用现有的资产如何提高生产力？等等。”

“德波拉，我知道你一定能拟定出一套报告系统来配合这种做法。我想让每一个部门领域都有自己的策略。没有理由公司所有的策略都由我一人来制定。有些部门可能比较复杂多变，例如研发部和行政部。这些部门也许应该像服务公司一样来对待。但我相信，通过我们的努力一定会有办法的。我们的每一位机电同事已经在各自负责数百万美元价值的设备。我不会操作，也不会修理。斯科特，你也不会。他们所负责的资产比一些小型企业ＣＥＯ负责的还要多。我们就需要像对待ＣＥＯ一样来对待他们。我希望全公司的人都具有专业的商业头脑。这是我的梦想。我有点等不及到下个星期的全体会议再开始实施自我管理机制的倒计时了。”

同其他部门负责人的反应不一样，斯科特看起来持怀疑态度。他用冷嘲热讽的语气说，“我这里还有一个关于钱的问题恐怕你没考虑到。你说你要实行自我管理，但翻开本公司的全部历史，所有的薪金、工资等级、福利和报酬增长等全都是由你来定的。这说明你掌握了全部的权力。所以，即使你把你所提倡的机制打上自我管理的标签，你的权力还在。所以，这实际上是换汤不换药。”

“你说的没错，斯科特。如果我想在报酬问题上保留我所有的决策权，似乎合情合理。但我不想。我想让每一个人来设定自己的薪金，当然是在一些具有共识的薪金标准范围之内。”会议出现了冷场；斯科特表情茫然。

“大多数人都会去做该做的事。作为公司的合法业主，我对涉及大宗款项的决策，例如工资标准等，有主导权。所有人的个人保险单上都有我的签名。你们中有谁愿意承担２.５亿美元的债务？我想你们都不会。所以，我有义务来监管本企业的财务。的确，到目前为止，所有的薪酬决定都由我本人签字生效。当然，还要在很大程度上依靠特丽莎的分析数据。”

“但一想到在自我管理机制下这种日子便会到头，我感到挺高兴。特丽莎会根据你们的技能、能力和职位把薪金范围都公布出来。你可以从该范围中挑出任何一个数字。全都由你来选择。你和你的同事们将选定你们自己的薪水标准。我想，没有人会挑年薪一百万吧，因为我们的财务资产负担不起。或许可以对某些同事留出比市场标准更大些的合理空间，因为这些同事对企业做出的贡献更大些。但话也得说回来。责任同报酬是相互对应的：你选择什么样的薪金标准，人们便会对你有什么样的业绩期待。你挑选的标准越高，期望值也会越高。如果你达到了那些期望值，大家便都是赢家。但如果你挑选的薪金标准挺高但又达不到期望值，你恐怕得在下一年度同我商谈薪金标准了。一大堆有力的数据会摆到我们的面前。“

“我非常愿意对业绩优异者付出高薪，并且与你及其他同事一起分享这个优异业绩的成果。我期盼在自我管理机制下人们有更好的表现和业绩。我也期盼放到我办公桌上的麻烦和问题更少些，尤其是人事方面的问题；因为我指望一大批具有高度自我管理精神的人来处理传统的公司中由经理们来处理的事情。我对把可变动的薪酬同业务单元业绩捆绑在一起的做法颇感兴趣。”

“不过，依照推理，如果有人想在任何时候重新商谈他的薪金标准，这不成问题。但你得对你提出的加薪提供一个业务分析。光凭完成正常的工作任务是不够的。这对于生活成本因素以外的年度增长同样适用。你必须做出业务分析，表明你当前和今后为公司做出的价值贡献也相应增长。”

“所以，斯科特，在不久的将来我们正式推行自我管理之后，请你来找我，并告诉我你要多少工资。”说完，托德结束了这次会议。他已经精疲力竭，并在左侧腰处感到剧痛。他提醒自己尽快去看医生。

××××××

第二天上午，托德与上次全体会议后产生出来的志愿者小组碰了头。志愿者们推选年轻有为的市场部实习生香农杨(Shannon Young)做发言人，汇报他们的讨论结果。下面是她热情洋溢的介绍：

使命

我们的使命是要通过我们的价值观、质量和服务来生产出以威拉米特河谷的地方产品为原料的一流食品系列。

我们的价值观和原则

1. 我们BerryWay公司的全体同事谨此承诺，本着团队精神一起共同努力，用和谐方式相互帮助，实现宏伟目标。

2. 我们同意，作为个人，要积极主动地采取一切必要的行动去实现公司使命。

3. 我们同意本着乐意和奉献的精神相互作为专业同事而进行沟通、协作与协调。

4. 我们同意通过信守承诺和允诺、沟通以及持久追求最高业绩标准的称职能力来赢得相互间的信赖。

5. 我们同意遵守道德行为规范，时时刻刻都诚实和诚信。

6. 我们同意巧妙地和毫不含糊地相互监督，使其对业务结果负起责任并坚决履行使命、价值观和原则。

7. 我们同意容忍相互间的差异，并相互关心。

8. 我们同意用透明和公开的方式从事业务实践。

9. 我们同意寻求创新的方法来解决问题，寻求创新的机遇来改进和提高。

10. 我们同意通过非凡的效率和效益来追求辉煌的业绩。

11. 我们同意用各方都赢的方式来达成协议。

12. 我们同意带着热情和活力去实现我们的使命和目标。

13. 我们同意在实现自己的或其他同事的目标时采用灵活的方式方法。

14. 我们同意下列的‘解决矛盾冲突’的方法，并力求在冲突中寻求改善关系的机会。

A. 同事们在遇到有损于实现使命或违背价值观原则的问题或与工作有关的争端时，应直接与其他的同事进行商讨。

B. 如果同事们不能直接解决争端，便应同意与一位值得信赖的第三方一起讨论该争端。

C. 如果仍然不能解决，便应同一个由三名同事组成的评审团一起来讨论该争端，在评审团会议上摆事实，并根据事实和使命来做出一项决议。

D. 同事们同意寻求并支持快速解决方案。

托德认真地听着，不时地做笔记。当香农结束她的陈述时，托德向全体志愿者表示谢意，感谢他们的辛勤努力。他为他们感到骄傲，从而对自我管理的前景深感乐观。

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明天便是４月３０日。又一次全体会议即将在上午举行。工厂正为准备又一个生产季节而忙得不亦乐乎。人们同时也在纷纷谈论托德将要推出的变革。托德希望在最后一次全体会议上把方方面面的事情都集中起来，开始正式实施自我管理前的一个月倒计时。他想先给他的智囊团通个气。下午四点钟，他来到肖恩的办公室。

他对他信赖的智囊们说，“我们已经为明天的大会做好了充分准备。我们已经拟定了使命、价值观和原则，还有一个解决矛盾冲突的程序。我们已经商定了一套企业文化须知。作为辅助系统，我们已经起草了ＣＡＡ协议，涵盖了与公司使命完全一致的个人使命；还起草了ＫＰＩ指标和‘决策权’内容。在许多场合中，我们可以直接把岗位细则的内容搬进协议中，只要略加修改。我们提出了工作中新的业务流程倡议。我们还将设立一个新的公司大学对所有的新同事开展上岗前熟悉情况培训，并开发出在职专业发展的途径清单。我们将为所有的新同事以及有兴趣的其他同事提供辅导献策课程，让每个人都受益。我们创造自由环境和空间，以便发展和繁荣企业所需的领导才能。我们将推出业务单元，让所有的同事都接受Ｐ＆Ｌ责任制的严峻考验。人们将为自己设定工资标准。这次会议的内容确实不少。”

“我的想法是把所有的事情都紧紧绑在一起，并在正式施行自我管理之前进入为期一个月的倒计时阶段。在这一个月里我们还可以开会研究，回答提问和着手各种协议的签署工作。你们各位是否同我一起参加明天的大会，看看我的表现？”

桑德拉回答说，“谢谢你的邀请。我会出席的。你们俩呢？”肖恩和比尔也都点头表示同意。

比尔说，“机会难得。你今晚得睡个好觉，托德。我怎么觉得我好像看到土星五号运载火箭在发射架上加大推力准备腾飞的情景。你放心，我们会全力支持你的。”

托德回到了家里，同妻子萨拉打过招呼，摸了摸小宝宝，然后便上床倒头呼呼大睡。

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第二天上午，托德精神抖擞地主持了会议。他把每一项倡议的道理都讲得头头是道；回答了所有的提问，并向他的同事们介绍了智囊团的成员。他留出时间让同事们对有关今后３０天中将要实施的各种自我管理举措表达他们的疑问和顾虑。在到场人员的赞同下，他启动了正式实施自我管理机制的倒计时程序。他注意到人群中少数人怀疑的神情，但大多数的同事还是表示赞同的，如果谈不上是完全理解。他为他们心甘情愿地接受和拥抱变革的精神感到骄傲。令他惊讶的是，这次会议是至今最最顺利的一次。

会议结束时，托德转过身来回答一位同事的提问。他突然感到左侧一阵剧烈的疼痛。他答完问题后再次感谢了智囊团成员出席这次会议，然后匆匆离开了大楼，驾车离去。

第六章：严峻考验

自３０天的自我管理倒计时开始算起，二个星期过去了。托德刚刚结束他同那些持有疑问和顾虑的人的第二次研讨会；他对会议的感觉挺好，对自我管理的势头也很满意。他仍然不放心他的一些同事，包括斯科特；也担心一次工会运动的可能性。但他决心迎难而上去跨越这两条挡在面前的“河”。

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医生直愣愣地看着托德，化验结果报告就放在他身旁的桌子上。“托德，确诊是癌症。我们需要在明天进行外科手术，然后再在我们的观察结果基础上制定一个治疗方案。”

托德慢慢地吸了一口气，尽量控制他的瞬间惊恐。贝思看上去近乎崩溃。他必须迈过这一道坎；他一定要继续向前。他明白他已经把所有这些都置之度外。现在已经别无选择。他也许会短暂停止工作——但他一定会回来的。当他开车同贝思一起回家时，他尽量向她表达他的信心和决心：“我今天需要同我的领导班子成员见面，做些安排。这对我们来说是一次考验，但我想我们能够扛得住。”他对夫人露出了宽慰的微笑，可是她怎么也笑不起来。

当天下午晚些时候，他把车子慢慢停到了工厂的停车场，心里揣摩着领导班子的其他成员会对他患病的消息做出何种反应。他早就想让他们充分利用自我管理的自由。他觉得他们现在除了自我管理之外已没有别的选择。在短期内他们会见不着他。

迈着沉重的脚步他缓缓走进了会议室，将身子深深埋进一张大椅子。公司领导班子的其他成员早已在会议桌的周围就座，用期盼的眼光注视着他，希望能看出他想说些什么。新上任的采购部负责人里克（Rick）也参加了会议。他目前尚处在适应这种企业文化的阶段。托德在心里盘算，一旦他康复之后他要花些宝贵的时间同里克在一起，帮他尽快胜任。最后，托德打破了寂静。

他轻描淡写地告诉大家说：“我病了，是癌症。明天我去动个手术，很有可能在手术后要接受化疗和放疗。”他停顿了片刻，让每个人都把他的话听清。

“正如你们大家所知，肖恩（Sean）是我的受托人；如果我有什么不测，由他担负起总裁的职责。他将接替我的位子并拥有BerryWay公司一切合法责任和权力。鉴于你们中大多数人都认识肖恩，我相信这种安排——如果必须的话——将是顺理成章的。”围坐在会议桌四周的领导班子成员以一种百感交集的目光看着托德，目光里充满了同情、震惊和伤感。

德波拉忍不住发了言。“再过两个星期我们就要全盘推出自我管理机制了。你觉得我们是否需要暂时搁置一下？”

托德冲她一笑，说道：“绝对不行！如果说有什么状况的话，那便是我们将要经受严峻考验。假如一个公司能在名义上的带头人不在的情况下继续正常运作，正好进一步证明自我管理机制是可行的。当然，我们一定不能半途而废。为什么你们不向我汇报一下我们富有创意的主张最新的进展情况呢？”

每个与会者轮流向托德报告了自我管理各种创意举措的现状。一切都在按计划步骤顺利进行，这进一步使托德坚信没有必要推迟。BerryWay公司将在十四天之后成为一家自我管理的公司，无论托德是否在位。他对同事们取得的进展十分高兴。

在手术前的这段时间里，托德向他的领导班子成员作了嘱咐。“我希望你们相互合作把随后的会议开好，并继续推进各种自我管理的创意举措。德波拉，请你务必确认每一个人都理解了《同事责任协议》的内容，并且回答他们提出的问题。尽量按照我原先计划的时间表执行。我争取尽快回来工作。”他踉踉跄跄站起了身，强颜欢笑挥手向大家告别。当他再次回来时，公司将大变样了。

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6月1日，BerryWay公司的同事们与托管人肖恩 贝克（Sean Baker）以及托德智囊团的其他成员会面。同事们简要汇报了自我管理所有举措的现状，包括《同事责任协议》，《主要业绩指标》，业务程序计划，以及其它的方方面面。除了斯科特之外，领导班子的其他成员都已全力以赴并且干得非常出色；相互间协同配合把托德的设想付诸实施。剩下来要做的便是让同事们都正式签署一份由托德先前起草好的自我管理宣言。

托管人肖恩作了会议开场白。他说：“我了解到你们已经召开了许多次会议并且做了大量的工作。你们都已经有机会阅读了托德起草的自我管理宣言。你们接下来想做些什么呢？”

戴卫(David)举手要求发言。“我建议我们把自我管理机制作为BerryWay公司的一种生活方式；就像今天这样把我们一直在开发的制度和工具都付诸应用。在公司里工作的任何人都没有理由说他在如此重大的事情上没有机会发表意见。如果今天到会的人中到现在还不了解什么是自我管理，那么也许他永远也不会了解了。现在是在宣言上签字的时候了。”

“还有其他意见吗？有反对的吗？还有问题要问吗？”肖恩最后一次问大家。“既然没有，可以认为我们已经准备好进行下一步了。我现在把这份宣言发给大家让各位签字。我会把这个消息报告给托德。相信他听到后一定会很欣慰的。谢谢诸位到场。祝大家好运！”他从同托德和德波拉的交谈中得知，几乎所有艰苦繁重的准备工作都已经做到了家，宣言的签署主要是个正规形式的事。但它毕竟是表示与过去决别的象征；对参与者来说也很有意义。他发现生产负责人斯科特没有来参加这次会议，这倒挺有意思。他特意记下一笔，以便向托德提起此事。

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托德凝视着输液管向他体内注入他战胜疾病所需的毒性化学物质。外科手术做得挺成功，所有可见的癌症病灶都被切除。他必须忍受六个月的化疗，但谢天谢地免去了放疗之苦。托管人肖恩一脸微笑走进病房。

“祝贺你！我想你已经得到了一个自我管理的公司了！”

“谢谢您，肖恩。感谢你替我画上了最后的那一笔。医生说我再过两个星期就可以回去工作了。我都等不及了。我在这里都快憋得精神失常了！”托德回答道。

“肖恩接着告诉他说：“我认为你的领导班子成员干得非常漂亮。不过，我依然有一个担心。斯科特.索尔森没有出席最后的这次会议。不知他是怎么想的。”

托德回答说：“这件事说是有点奇怪，其实也不奇怪。在公司里的所有负责人中，他一直是对自我管理设置最多障碍的一位。我想，如果考虑到他在传统组织架构中的背景，来自他的一点儿阻力也很公平。但我一直期待他能留在他的岗位，除非出现某种紧急情况。”托德随后在一张纸上记下一条备忘录，以便在他回去工作后对斯科特兑现承诺的情况作调查。

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托德重返工作时，同事们在小咖啡室里用一块蛋糕和好多气球来欢迎他。他在一块巧克力大蛋糕前坐下，接受同事们对他的祝福，不时地开上几句玩笑，拿他不正常的苗条身材开涮。尽管他感到有点疲劳和乏力，但他依然为自己的重返岗位感到高兴，而且他急于想知道目前的进展。

在他的办公室里，玛丽娅迎接他的是一个热烈的拥抱。她激动地喊叫：“您回来我们真是太高兴了！大家都想死你了！不过，我们想让你知道，在你不在的这段日子里，我们没有掉链子。”

她突然又变得十分严肃地说：“有一件事得让你知道。关于一次可能的工会运动的担心恐怕已无法避免。就在６月１日签署自我管理宣言之后，吉尔(Jill)和另一位化验室技术员安德鲁(Andrew)便辞了工。在她腾空的办公桌里有几张没有签名的工会卡片。我猜想某种签卡活动从未被察觉，因为你当时一心热衷向我们推介自我管理的好处。但不管怎样，从来就没有人通知我们要进行一次选举。看来，自由赢得了胜利。”

托德感谢玛丽娅告诉他此事，并决定他要尽快同斯科特见面。他不忍对这样一位具有影响力的同事割爱。

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德波拉急匆匆来到托德的办公室。她说道：“似乎我们有机会来测试一下我们的冲突处理程序了。我们需要你在解决一项矛盾中担任调解人。”

托德好奇地问她：“出什么事了？”到目前为止，他还没有听说过有关矛盾冲突的事。

德波拉告诉他：“人们在私底下都在说斯科特威胁要因为逾期未交货而换掉某一家设备供应商。我决定向斯科特当面询问，因为我看到了所有的订货单，而且我还知道所谓的截止日期并不存在。他已经修改了订货单，以便确保该供应商无法满足新的条款；而他却从另一家供应商那里以更高的价格订购了相同的设备——这家供应商会在下周送他一次阿拉斯加垂钓之旅。你猜怎么着？斯科特接受了这个馈赠！我简直不能相信。这同我们现在正力图创造的氛围如此地格格不入。他破坏了我们正在BerryWay公司所作的一切努力，对此我非常气愤。我要求他从咱们公司辞职。”

托德用赞许的眼光看着这位可信赖的女同事，赞扬她奋力捍卫公司的行为。他对她说：“你是对的。我想我们会发现自我管理机制现在已经发挥作用了。”

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德波拉和斯科特分坐在会议室桌子的两侧，相互不看一眼。托德走了进来并关上了门。他在会议桌端头的一张椅子上坐下，说道：“谈得怎样啦？”

德波拉回答道：“我们谈到第二步。我提出了一项请求，但斯科特拒绝了。我们现在想请您来调解争议。我们之间似乎已陷入僵局。”

“你有什么要说的，斯科特？”托德有礼貌地问道。“很显然，你始终都不能让你的同事相信你的立场有多正确。你能否告诉我有什么办法来改变这种情况呢？”

斯科特回答说：“我是一个自我管理的内行。我对生产领域购置设备有决策权。这就是说我有权选择去哪里购置该设备。”

“我明白了，”托德说道。“让我们把事实再重新梳理一下。德波拉说你修改了一份购货订单，增加了一项交货截止日期的条款，该条款在你同原先的供应商的协议中并不存在。是这样吗？”斯科特无言以答。

托德接下来毫不留情地说：“我了解到你实际上以更高的价格从另一家制造商那里购买了相同的这种设备，对吗？”斯科特低头看着地板。

“最终，我听说这家制造商在下个星期会为你提供一次费用已付的阿拉斯加垂钓之旅，是这样吗？”托德像外科医生用激光手术刀一样精确地点破脓疮。斯科特无话可说。

“我是这么看的，斯科特，”托德穷追不舍，要把他的观点说得清清楚楚明明白白。“让我们来看看我们的使命。我们正在通过我们提供的价值、质量和服务来创造威拉米特河谷出品食品的良好口碑。就算我不大明白高价购买设备如何能创造价值。你能否给我些启发？”

“还有，我们公司的《价值观与原则》一文中的第五段落：‘我们一致同意在任何时候都按道德、忠实和诚信办事’”托德接着说。“我吃不准采用追溯方式更改某合同以便使它偏向于某签约方的做法如何同道德、忠诚和诚信挂上钩。这又使我想起了该文的第十一段：‘我们一致同意，制订协议的方式是求得所有各方都得到好处。’看起来，这位原先的供应商并没有得到任何好处，对吗？我们是否真的还需要对这次的垂钓之旅作进一步的调查？“

斯科特终于开了口：“好吧，依照我们的自我管理原则，你没有单方面权力来解雇我。“

“你说对了，斯科特！”托德回答道。“但你要想清楚，你是否真的愿意向一个由六名同事组成的调查组来承认你的所作所为？在我看来，很明显你的所作所为是错误的；而且我个人觉得在这次事件之后我不再愿意同你在职业方面有任何瓜葛。”

斯科特说：“那好，我会另谋职业的。可是，你究竟凭什么样的聪明才智让你觉得可以从根本上拔除一个公司的固有文化并且彻底改变我们做生意的方式呢？”

托德身体慢慢前倾，将两只胳膊放到面前的会议桌上，用一种钢铁般的蓝色寒光瞪着这位曾经是他同事的斯科特。“你说的完全正确。我的确没有这样的聪明才智。真的，我只不过是某种使命的一个监护人。”

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在同斯科特的交谈之后，BerryWay公司的一名产品开发技术人员米根（Megan）请求托德调解她与另外一名技术人员在关于选择哪种产品来测试下一个财政年度市场情况方面的意见分歧。这两名技术同行相互间对对方的专业知识都很尊敬，但在有关质量及产品性能数据上得出的结论不同，并且陷入了僵局。托德非常乐意帮助解决某个经得起严格的质疑和统计数据分析考验的问题。在同这两位同事一起整整花了三个小时探讨后，三位终于得出了一个得到量化分析支持的中间方案。他们一致同意米根提出的下个财政年度的产品组合，并在后年用她的同事提出的方案作为替换。

托德自己感到，尽管最近的这次调解工作比他同斯科特针锋相对的谈话花去的时间要多得多，但他依然得到了正能量。他又找到了乐趣。更有意思的是，他感到他的公司做出了一个绝对是高质量的产品决策。虽说米根和她的同事花了几个星期来准备和商讨他们各自的方案，所有的数据却都已经被综合归纳，从而支持最佳的总体决策。托德回想起来，觉得自己只是起到了所需催化剂的作用，把两位科技人员和谐地调和到一起。他们本身具有一切所需的能量来采取正确的行动。他为他们感到骄傲，对结果感到欣喜。

在关灯离开之际，托德心中盘算要在第二天同特丽莎见一次面。他们需要把自我管理的概念纳入到每一项人事工作的步骤之中：招聘、甄选、入职培训、反馈、辅导、薪酬等等―――并且要把自我管理技能融入他们的职能模式之中。新的企业文化将排除管理他人的必要性―――只要他们的流程过程支持并强化这种文化。托德认识到，他现今最重要的角色便是培育他们的企业文化意识。

迈步走进午后斜阳，托德露出了会心的微笑。他激情地看到他们这个羽毛尚未丰满的公司已经可以用它最近刚刚打开的稚嫩的翅膀自由地飞翔了。

第七章尾声

托德透过落地大窗户遥看圣地艾姆河对岸月光下的树林，喝了一小口咖啡。BerryWay公司在过去的几年中已在原来的规模上扩大了三倍，逐步拓展的市场正向海外延伸。他满意地发现，自打采用了自我管理机制起，他的公司发展曲线是直线向上的趋势，利润也十分可观。一路走来，经历过的历程充满了挑战；也有许多经验教训。他的疾病使他改变了他的人生观。每一刻都是那么的珍贵。他和夫人去年有了个儿子，托德的心里充满了当父亲的喜悦。他感到，他心爱的妻子以及那么多忠心耿耿无私奉献的同事和朋友是上帝赐给他的最好礼物。

他望着他的家人在壁炉前的一块大地毯上嬉笑逗乐。自由的感觉太美好了。工作场所如同其它任何地方一样，自由是必不可缺的。他站起了身，吻了一下妻子和儿子，进了卧室。

第八章自我管理应用实例

W. L . Gore & Associates公司（以下简称Ｇ公司）

《财富》杂志年度‘最佳从业公司１００强’名单中，Ｇ公司名列前茅是有充分理由的：人们喜欢在一个有创新观念和自我组织的环境中工作。２００４年，Alan Deutschman在《Fast Company》一文中写道，“毫不夸张地说，美国最有创意的公司当数W. L. Gore & Associates公司” 。Ｇ公司的创新精神远远不止它的产品，更多的是体现在它赖于生存的组织结构系统。这个系统明显采纳了自我管理机制的精髓，强调团队合作、自然领导关系、相对自由和个人主动性。”

Ｇ公司的原执行官Joyce Bowlsbey女士在一个细雨蒙蒙的上午在Newark Delaware西面郊外一个坐落在郁郁葱葱小山上的Ｇ公司Elk Mills纤维厂会见了我和我的一位同事。作为高性能户外遮布、Glide牌洁牙线、Elixir吉他琴弦以及工业绝缘材料的生产商，Ｇ公司在Tom Peter畅销商务书籍中是以它的‘格栅’（lattice）组织结构而闻名的。

Ｊｏｙｃｅ女士曾经是Ｇ公司的一名同仁（所有的Ｇ公司员工都称为同仁（associate））,在该公司工作已有１８个年头。她是纤维分部的负责人，该部门也是Ｇ公司最出名的一个分部。她的丈夫在Ｇ公司干了３３年。他是Bill Gore在创办该公司时聘请的第６４位员工。Ｊｏｙｃｅ作为公司的一名知情者和健谈的代表，在谈到 ‘格栅结构’组织形式时非常开放和透明。

Ｊｏｙｃｅ一直是Ｇ公司的一位公众人物，专门从事对外发布消息并在她的圈子里相当活跃。她对Ｇ公司的企业文化以及组织哲学可以说是了如指掌。她继续留在Ｇ公司，因为她深爱她的工作，也对Ｇ公司的信念与哲学充满信心。她非常好客和热心，不厌其烦耐心地回答我们的提问。

我们到访时，这家２５０,０００平方英尺的ＥｌｋＭｉｌｌｓ五号工厂才刚刚建成一个月。工厂的大楼清洁明亮，目前尚未全部投产。只有为数不多的几名同仁管理整个的工厂。我们参观了工厂的大部分设施，包括研究实验室、生产线和配送区等等。

2 Alan Deutschman，创造力的结构，http://www.fastcompany.com/magazine/89/open_gore.html，2004 年 12 月 1 日。

工厂最终的满员名额大约为４００名同仁，每天两班，每班２００人左右。这同Ｇ公司原先每个工厂只招２００名同仁的哲学有点相悖。这种哲学的出发点是保持同仁之间都相互熟悉。很显然，是从生产经济学的角度考虑才做出了扩大新建工厂规模的决策。这家工厂将为Ｃｏｌｕｍｂｉａ体育服装公司和Ｎｏｒｔｈｆａｃｅ公司这两家销售商生产大批量的运动服装。Ｇ公司的其他客户包括美国国防部，ＮＡＳＡ和世界各地的警察机构。

在Ｇ公司的气候实验室里，当地的一些大学生被置身于多变的温度和湿度环境之中，以测定在极端条件下的衣着。在一个二层的‘雨室’里，各种服装（有时有志愿者穿着）被暴露在人造雨的压力下，以测试防雨性能。在一间大型实验室里，一些原料纤维和制成品被机器或人工地拉、扯、拽、撕和反复洗涤。

Ｇ公司有理由为它的传统感到骄傲。最典型的象征是该公司的一只大型陈列柜，里面陈列着公司的著名服装产品，包括探险家Will Steger在他的北极探险之旅所穿的防寒服，飞行服，航海服，橄榄球紧身服，和其它极端条件下穿的各种迷人服装。Ｇ公司对来访者的第一个印象也十分重视。舒服宽敞的接待区和供应多种物品的小餐馆给人以热情和亲切的感觉。里面的工作人员个个热忱友好，让人一来到此地便有一种宾至如归的感觉。

生产区、库存储放区和发运区若用一个词来形容便是‘超大’。这些区域是该工厂的主体。大型的纤维存放架上堆放着各种纤维卷，星罗棋布地散布在工厂的许多地方。多台巨型自动织机仅由一名同仁在熟练地操作，一齐发出低沉的嗡嗡声。基本流程是把原料纤维转换成Ｇｏｒｅ－Ｔｅｘ品牌的防水布，以便制成风雪大衣、长裤、靴子、袜子和其它服装。一旦开足马力生产，原材料和成品便很快把所有能堆放的空间全都塞满。生产流程的标准化程度很高，从而降低了多变性和差错。流水线的平衡似乎是生产中的主要挑战。Ｇ公司对同仁们进行交叉培训，教会他们在必要的情况下支援瓶颈流程，以确保流水线的顺畅运行。

独立模块式的办公室占去了工厂的另外一些空间。办公室的大小按照功能来安排：行政人员都集中在一起，销售人员也如此。还留出一些临时的办公空间，让来访的同仁有工作的地方；这里配备有一张办公桌，一部电话，和计算机接口。办公区分散布置若干个小型会议室，里面有会议桌、图表架和电话机，可供２――７个人开会用。还有一些更小的超小型会议室，设备基本相同，仅供１――３人开会用。正是在这样的一个超小型办公室里我们会见了Ｊｏｙｃｅ。在参观完工厂后，我们与她一起讨论了Ｇ公司的组织结构哲学。唯一的传统型办公室属于人力资源部（为了私密性）和靠近实验室的质量保证研究人员。大型办公室明显是本着推动交互沟通和信息分享的目的而设计的。

Ｊｏｙｃｅ介绍说，企业总体文化尚在转型阶段。创始人ＢｉｌｌＧｏｒｅ和他的妻子以及合伙人Ｇｅｎｅｖｉｅｖｅ于１９５８年在他们位于Ｎｅｗａｒｋ，Ｄｅｌｗａｒｅ的家中创建了Ｇｏｒｅ＆Ａｓｓｏｃｉａｔｅ公司。Ｂｉｌｌ在几年前已去世。他的儿子ＢｏｂＧｏｒｅ在我们走访时任公司总裁。公司正在物色能提供能量、愿景和战略的非家族成员来把公司带入下一个世纪。

Ｊｏｙｃｅ向我们介绍了１８年前当她刚到公司时Ｇ公司的情况。当时，Ｂｉｌｌ在公司里还是充满活力的当家人。他花了数不清的时间在厂里同其他同仁谈论他们工作岗位的所有问题。他的性格争强好胜、冲动和事必躬亲。当时，公司的家庭式和家长式统治的味道挺浓；所有人都在这样的方式和环境下工作。Ｂｉｌｌ去世后，公司便摆脱了这种家族经营气氛，私人感情色彩减弱了（每年的公司野餐活动和圣诞节聚会除外）。按Ｊｏｙｃｅ的说法，诋毁原先那种开放和愉悦气氛的另一股力量来自与就业有关的诉讼案件的增加；这些问题也不是Ｇ公司一家所独有的。Ｊｏｙｃｅ感到，今后需要用更多的时间来把新加入的同仁引导到为公司使命和原则作出承诺的理念上。

Ｇ公司的基本组织结构是扁平化的。任何人都可以同另外一个人讨论任何问题，甚至同公司的ＣＥＯ。他们把这种结构称之为ｌａｔｔｉｃｅ―――由同伴和好友构成的横向网络。Ｇ公司强调，在该公司里没有人被指定为‘领导’。领导人是自然产生的，由他们的追随者来界定。

Ｇ公司的每一个分部都有它自己的使命声明；每一位同仁都有个人的业务使命声明。这些个人使命声明均经过周密的审议，并且每年进行修正。不过，比使命声明更重要的是ＢｉｌｌＧｏｒｅ提出的四项关键原则。Ｊｏｙｃｅ对这些原则能不费劲地背出来。

相互间要公平对待，并要公平对待我们接触的每一个人；

有充分自由去鼓励、帮助和促进其他同仁拓展知识、技能和责任范围；

要能做出自己的承诺并履行它们；

在采取任何行动前与其他同仁协商，这些行动有可能会‘冷不防地’给公司带来负面影响。

为了帮助Ｇ公司的每一位同仁始终不渝遵守这些原则和完成他们的使命，每一位新同仁都被指派一名主导者（ｓｐｏｎｓｏｒ）。主导者的作用与等级制度的管理或传统的监督都不是同义词。挑选主导者的标准是因为他们在人事工作方面的本领，即传递信赖和信心的能力；也是因为其他人会自然而然地寻求他们的支持与帮助。一般说来，每个主导者一次负责大约５名同仁。对同仁来说，主导者既是一个辅导员，又是献策人；既是咨询人，又是辩护者或向导和帮手。主导者在新同仁起步上路和走上正轨方面担任至关紧要的角色。他们前瞻性地跟踪一名同仁的进步，并在需要时助一臂之力；但仅仅是以顾问的身份，而不是老板。主导者通常会在６个月的时间为新同仁做一个口头评估，在一年时间做一次书面评估。对所有的同仁都会有一份年度评估。Ｊｏｙｃｅ感到，正规的主导者制度对推进Ｇ公司的价值观和原则是一股强大的塑造力。

Ｇ公司的每一名同仁，无论是新同仁还是在职同仁，都有一名主导者。当一名同仁带着一个问题去求助一名主导者时（例如同另一名同仁的矛盾冲突），该主导者会设身处地去帮助同仁弄清问题和自行解决问题。所有的同仁也会在与别的同仁交涉时采用第一人称来使语气婉转；例如不说‘你总是让我生气！’，而是说‘我对你所做的事感到不安’。有三种类型的主导者：入行时的主导者，从业中的主导者和报酬方面的主导者。这些角色可以由不同的主导者担任，也可以落实到一名主导者身上。同仁有权依据性格是否适合而要求一位新的主导者。

如同所有的人类组织一样，Ｇ公司也会遇到人事方面的问题，如追名逐利、个性冲突等等。作为面对这些事端的第一线人物，主导者们审慎地为同仁们提供文件并恰当地献计献策。要尽最大的努力去解决问题并避免开除一位同仁。Ｇ公司极力鼓励同仁并训练他们开展有效的人际沟通。例如，所有的同仁都在上岗前熟悉情况阶段接受ＬＥＴ（领导才能有效培训）课程，以便学会解决矛盾冲突的技巧和手段。这项培训在传授一些建设性的解决问题的方法从而避免矛盾升级方面具有非同一般的效果。

除了独一无二的组织结构哲学以外，Ｇ公司还以全球最具创新观念的公司之一而闻名。这对客户也带来了惊人的成果（话又说回来，假如全世界对Ｇ公司的产品评价不是那么高，它的组织结构如何也就无足轻重了）。但有一点似乎是很清楚的，Ｇ公司创新观念的声誉在很大程度上要归功于它灵活的‘格栅’组织结构。

作为Ｇ公司技术革新和自我管理组织结构之间共生关系的例证，公司研发部门的同仁有充分的自由环绕某些特殊的具体科研项目组成灵活的团队。Ｇ公司的科研人员自由地结合在一起，钻研并开发某个独特的创意，得出合乎逻辑的结论，然后便可解散并根据新的创意组成新的团队。

这种开发创新的最佳例子之一便是Ｅｌｉｘｉｒ吉他琴弦的发明。ＧａｒｙＨａｂｅｒ在《ＤｅｌｗａｒｅＯｕｔｌｉｎｅ》杂志上有一篇总结性文章：

“１９９７年首次使用的Ｅｌｉｘｉｒ吉他琴弦最初是由Ｇｏｒｅ公司医疗产品分部的一名员工发明的，这名音乐爱好者是在该公司的一个‘涉猎时间’萌发这个想法的。所谓的‘涉猎时间’是指让员工有机会涉足他（她）感兴趣的项目的非正规时间。”

Ｊｏｙｃｅ用她自己的措辞精辟地归纳了Ｇ公司的组织哲学：

没有一成不变或指定的权力

通过同仁的追随自然建立领导地位

由共识建立起来的目标

鼓励人际沟通

用承诺来组织任务与职能

Ｗ．Ｌ。Ｇｏｒｅ＆Ａｓｓｏｃｉａｔｅ在接纳和成功实施若干理念方面无疑是个先行者，这些理念使该公司成为工作场所自由的杰出榜样。

Ｎｕｃｏｒ钢铁公司（以下简称Ｎ公司）

人们的第一印象是，一家钢铁公司似乎不大可能成为自我管理结构的候选单位：严格界定互不相干的功能必须高度集中，并以统一协调和管理的工艺程序来相互结合。终端产品必须尽快存放、售出和发运，售价越高越好。这样的单位还有自我管理的余地吗？

在９月下旬一个阳光明媚的日子，Ｎ公司人力资源副总裁ＪｉｍＣｏｂｌｉｎ先生在该公司北卡罗来纳州Ｃｈａｒｌｏｔｔｅ总部亲切会见了我和我的一位同事。我们很快得知，Ｎ公司比任何人都清楚商品钢铁市场的短处。他们真正懂得如何去建设有责任心、积极性和自我管理的团队。Ｎ公司就像一部高性能的自我管理引擎，而传统的结构只不过是一层薄薄的外壳。

Ｊｉｍ向我们介绍了Ｎ公司团队的概念，他们是围绕不同的职能来组成团队的，例如铸造、轧钢、拉直、熔化、运输等等。团队成员的起薪相对较低，只有每小时８――１０美元（工会化的竞争对手ＵＳＳｔｅｅｌ公司的时薪是１８――１９美元）。

相当高的每周业绩奖金是推动业绩的动力。Ｎ公司的每周业绩奖金是建立在生产力基础上的，即功能团队每周生产的合格钢产量。奖金同利润没有关联。起初，财务部反对奖金制，认为它的风险太大。Ｊｉｍ解释道，‘生产奖励计划’（ＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＩｎｃｅｎｔｉｖｅＰｌａｎ）覆盖Ｎ公司８０％的职工队伍。奖金数额可以是基本工资的１００％，不设上限。维修人员的奖金为他们在本周所服务的那些团队的奖金平均数。毫不奇怪，每个人都死盯着‘每周合格钢产量’的数字。Ｎ公司也希望它的分厂经理们和其他领导人更加关心这些数字。

Ｎ公司生产奖金计划的标志是它的简要性和清晰性。每一位Ｎ公司的员工都可以解释该奖金计划，可以跟进产量数目并预计出他们自己的奖金数额。在这个制度中，没有政治因素，因为所有的奖金都是１００％客观和非随意决定的；它们完全以业绩为依据。

生产目标设定在机器设备产能的８０％左右；这些指标保持不变，并且也不会由于产量的增加而有所升高。其主要的目的是让每一个人都投身于这个奖金计划。典型的奖金数额是在每小时产钢超过８吨的情况下每超一吨便奖励该工人基本工资的５％，但前提是钢的质量必须合格。例如一名工人在设计能力为每小时拉直１０吨钢的设备上拉直了３０吨，当加班时他便可以得到每小时２４美元，若基本工资为每小时８美元（按原工资1.5倍支付）。加班费十分可观，因为它是按奖金的比例发放，而不是按基本工资发放。生活成本的变化通常会决定生产工人的每年基本工资增幅。

Ｎ公司是有经理这个职位的，虽然只有很少层级。经理们的态度是：他们的岗位职责是帮助人们完成他们的实际工作，而不是对他们发号施令。公司十分鼓励钟点工们去告诉经理，他们需要什么资源来完成任务，需要消除哪些障碍来取得业绩。

Ｎ公司谨慎地培植它独特的企业文化，有意识地在新团队中插进有经验的老手。只有当团队成员都充分掌握了必要的知识和技能来执行高水准的作业，才能放手让这个团队去接受任务。

这种企业文化有一些关键的特征和默认的共识在指导行动。工作场所有一些非常明确的规定和制度：如果上班迟到，便失去当日的奖金。如果旷工，则失去本周的奖金。可以预料，迟到和旷工现象几乎降低到零。这在工会化程度极高的钢铁行业中给了Ｎ公司很大的竞争优势。规章制度的明确和清晰也杜绝了政治因素，Ｎ公司的职工对此十分赞赏。

Ｎ公司在自我管理的大潮中游刃有余是由于他们有一套看不见的但却十分严格的‘非官方法制体系’的指引。当同事们自己可以互相监督并维护业绩文化的时候，为什么还需要层层的管理呢？同事责任心（peer accountability），或称同事压力，是一个强有力的影响因素，在Ｎ公司推动业绩。Ｊｉｍ说，有些时候，工人们几乎是把偷懒的同事‘逐出’工作场所。为什么不呢？允许一名同事‘掉链子’会对本人带来直接的经济损失。Ｎ公司也不允许临时填补空缺。若有人旷工，余下的团队成员便要补这个窟窿。虽说Ｎ公司的同事们常常称兄道弟，但他们不会对那些掉链子的工友客气的，因为这会让他们丢掉奖金。不过，工厂里的职工不直接介入挑选员工的程序。

Ｎ公司所做的一定没错。他们可以说是取得了双丰收：在业界的吨产量劳务成本最低，但工人的工资却是全世界最高。由于全世界对该公司的产品的口碑很好，所以Ｎ公司从来不需要解雇什么人；这在Ｎ公司一些小厂所在地的半农村地区来说，经济上的好处不可低估。雇用高中毕业生并没有伤害劳工队伍的忠诚，因为这些高中毕业生的年薪都可达７５,０００到８０,０００美元；他们有权打折购买Ｎ公司的股票，还能参与该公司的４０１Ｋ计划。

虽说Ｎ公司至今一直没有工会，但一些适当的程序在该公司起主导作用。允许员工提出申冤诉讼，和对判决结果提出上诉。Ｎ公司的职工不一定喜欢几班倒的做法，虽然这是连轴转的钢铁生产行业所必需的；但薪金和福利待遇加上配套的企业文化依然使Ｎ公司成为最具吸引力的工作场所。

从哲学观点上说，Ｎ公司对待一般行政人员和销售人员与对待工厂里的工人没有差别。这是一个具有重要意义的文化标志。一个部门经理的基本工资也许比市场水准低２０％――２５％，但他每年的奖金是与他负责的具体工厂的资产回报（ＲＯＡ）相挂钩的，平均为基本工资的７５％。其他专业人员的工资与奖金同总体劳务市场的水准相当（很难找到一位秘书愿意接受只相当劳务市场７５％的工资标准来从业）；但他们可以享受同本工厂ＲＯＡ相挂钩的３０％基本工资作奖金。公司本部的工作人员享受的奖金与Ｎ公司所有工厂的ＲＯＡ挂钩。

像Ｗ．Ｌ．Ｇｏｒｅ＆Ａｓｓｏｃｉａｔｅ公司一样，Ｎ公司的工厂基本上是独立的实体，每间工厂都由一名相当于副总裁级别的‘工厂经理’来领导。每个单独的工厂都各自处理他们自己的资金发放、销售、采购和法律事务。同公司使命最息息相关的责任包括了人力资源、能源购买和原材料采购等等。行政人员的薪金，包括工厂经理的薪金，通常与整个公司的股东股权回报挂钩，从而鼓励各个工厂之间的协作并分享好的创意。精明的经理知道何时寻求帮助，这是实施有效自我管理的关键标志。管理上的失败通常可以追溯到缺乏处理人际关系的技能。

Ｎ公司的旧时企业文化说；工厂经理和副总裁们需要有他们自己事业的发展；而新的哲学却说，Ｎ公司将帮助他们成为领导人。一名内部的培训师/辅导员在Ｎ公司的各个工厂巡回讲课，鼓励同事们参与业绩培训计划。当工作岗位发生变化时，此类培训帮助工人跟上形势。采用的手段包括开发领导才能的ＢＫＤ模式（Be-Know-Do, 角色－知识－实践）、分清业绩期望、以及一个称之为‘美元与吨数’（Dollars and Tons）的游戏演练―――专门设计来以娱乐方式传授钢铁行业经济学的课程。新任经理们被训练得好像教堂里的执事一样：甘当公仆，不发命令，不在开会时浪费时间，不成立生产突击队，倾听意见，认真负责，亲临第一线，鼓励全体同事提出问题，等等。

在绝对符合‘competere’（集体智慧）理念的前提下，每个工厂有自己的账本，包括资产损益表。把每个工厂的业绩同最终的经济指标相比较是激励工厂之间进行积极竞争的最好方法。每个团队都会密切关注姐妹工厂的奖金数额，并且会力图找出优秀业绩的种种因素。Ｎ公司充分发挥员工的积极性和自我管理的优势，给那些坐飞机到其他工厂考察最佳实践的员工报销路费；他们在那里从事的是严肃认真的竞争性标杆学习。

所有的Ｎ公司员工以不记名的方式参与每年一次的Ｍｅｒｃｅｒ调查，内容包括大约５０个问题。一般说来，对Ｎ公司有较高的评价，员工们通常对薪金和奖金会打高分，对升职则打低分（在公司组织里升职的空间不大）。最后一道调查题是；“假如你能改变Ｎ公司的一件事，哪将是什么？”每年的调查在这个问题上都会有五花八门的回答，反映出急需进行的调查和行动。

当产量很高工厂十分繁忙的时候，Ｎ公司的事故率也是最低的。公司享有一套优秀的质量安全文化。这种文化的驱动力之一便是工伤事故会影响产量，奖金也就少了。

Ｎ公司不开展评优活动，认为这纯粹是浪费时间。正如一位经理所说，“我只要从其他人对你发表的看法就能知道你的工作干得是否漂亮。”评优活动甚至可能会对生产力起反作用―――如果评优的结果与升职不搭界便会挫伤积极性。公司人力资源部的同事是工厂很有价值的参谋；例如，他们能确保工厂经理在聘用和解聘工人时有充分的理由。驻厂的行政官员在每个工厂里实施逐日的人力资源管理职能。

Ｎ公司在内部张榜公布主管职位以上的所有岗位。每一名工厂经理在公司总部的协助下聘用各自的部门经理；使用一种本公司自创的、行之有效的心理模块来预测领导能力。Ｎ公司对各级领导的要求是：能倾听意见，不主观臆断和简单粗暴，考虑问题周全，愿意承认错误。在通常会对工人说‘ＮＯ’的场合要学会说‘ＹＥＳ’。Ｎ公司力图设置若干个清晰明了的政策，但官样文件尽量要少（尽管国际市场正通过诸如ＩＳＯ９０００之类的标准使得各种官样文件满天飞）。员工们都能畅所欲言吗？在一家工厂，工人们起草并采纳了自己的安全帽规定。这是自我管理的一个例子。

把工人们和Ｎ公司凝聚在一起的另一股力量是福利套餐。一大亮点便是公司的员工奖学金计划。Ｎ公司员工的平均受教育程度是１３年。Ｎ公司为员工们的每一位上大学年龄的子女提供每年３,０００美元的奖学金，直至四年大学毕业。公司最新的发放对象是７９０名职工子女。Ｎ公司认为，这种建立在基金会基础上的计划是公司对美国的未来做出的贡献。

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除了奖学金之外，标准的福利计划属于很基本的那类（考虑雪佛兰而不考虑奔驰）。Ｎ公司有８天的节日假，两周的带薪休假（１０年工龄以上为三周），以及一个中庸的ＰＰＯ医疗计划。Ｎ公司的利润分配是把公司税前收益的１０％作为员工的信托投资，所有副总裁级别以下的员工都有一份（以他们的Ｗ２收益占所有Ｗ收益的百分比为基础）。２００６年的平均派发率为每名员工１７,０００美元。参与Ｎ公司４０１（Ｋ）计划的员工可以取得相当于雇主５％――２５％的比例，取决于他们各自的贡献水准。

虽说不是完全扁平化的，但Ｎ公司的确在努力消除有损于公司的阶层区分；例如，在公司的年度报告中把全部７,０００名员工的名字都写进去，并且传递这样的信息，即领导权是人们接受你做他们的自然带头人，而不是来自头衔或职位。

Ｎ公司呈现了自我管理的若干特征。它有一套强有力的非正式法制系统，极大程度地推动公司成员的领导能力，使他们成为高参、献策人和公仆。它还有一套坚实的以简单但奏效的反馈系统作支撑的业绩文化。业绩指标（尤其是每周合格产品吨数）既能推动产量又能强化员工责任法制系统。Ｎ公司已经证明是进行组织创新的卓越实验室。

Delancey Street Foundations (以下简称Ｄ．Ｓ基金会)

在改变人们生活这一范畴，很少有那个单位可以与Ｄ．Ｓ基金会相提并论。Mini Silbert 博士于１９７１年在旧金山开始了一项帮助人们重建诚信和信念的入住者计划。他在该计划中的设想已经扩展延伸到美国的其他五个地方。该计划已经帮助了数以千计的吸毒者、释放犯和被遗弃者通过有效和有责任心的自我管理重新回到正常生活。Ｄ．Ｓ基金会能在没有专门人员和资金的情况下运作六个机构是它惊人效率的最好证明。它从来不招募资金或开展募捐活动，因为它自己的入住者便是取得改善的最主要来源。人们在走投无路时便来到这里。有谁见过往常的一些帮派对头能在一起和谐相处呢？

在一个阳光灿烂的春日，我和我的一位同事来到这个机构的旧金山总部。上世纪７０年代起便担任Ｄ．Ｓ基金会项目经理和顾问的ＣａｒｏｌＫｉｚｚｉａｈ热情接待了我们，并把我们带到驻地现场进行参观和情况介绍。Ｃａｒｏｌ数年来在同基金会的合作伙伴及各种项目的协调方面发挥了重要作用。我们期待这次走访以后从他那里能得知更多。

进入现场，我们便参加了来自当地一家法律学校刑事司法班的集体参观团，还了解了Ｄ．Ｓ．基金会成功的诀窍。领我们参观的向导是一名男子和一名女子，他们自我介绍说自己是在生命的最低谷时进入Ｄ．Ｓ的。从他们二人专业的行为举止可以明显看出，他们过去的生活与当前的生活没有一点相似之处。在带领大家进行参观前，他们动情地描述了自己来到Ｄ．Ｓ．的亲身经历。

为了成为Ｄ．Ｓ的一名入住者，此人必须自愿。要得到批准不那么容易：现有的入住者要对其进行严格的面试。他们不允许支吾搪塞和含糊其辞。同大多数人一样，入住者只想同他们可以基本信赖的人在一起组成社团生活。Ｄ．Ｓ想创造一个非常安全的环境，以便在其中像成年人那样改造自己。刑事法庭可以给予一些人机会，申请在Ｄ．Ｓ生活，如果情况允许（某些刑事犯罪，例如纵火犯，是不适合做Ｄ．Ｓ的入住者的）。在了解了Ｄ．Ｓ过去４０多年的成功历史后，有些法官更愿意让一名囚犯脱胎换骨从新做人也不愿意让他们被夹在司法系统的旋转门中。

要留在Ｄ．Ｓ，他们必须在获得 GED 和至少三项适销对路的技能的同时避免吸毒和犯罪行为。大多数入住者在该机构待４年（最少年限是２年）。来到这里的人大多是吸毒者或释放犯（或无家可归者）；无任何技能，而且往往是文盲。在旧金山，此时这里的入住者大约为４００人。为了继续留在Ｄ．Ｓ，他们必须不再吸毒或有其它犯罪行为，同时还要获得一份ＧＥＤ（普及教育证书）和至少三种谋生技能。Ｄ．Ｓ在传授技能的同时培训他们的价值观和社交本领以便将来在人格和专业方面都不至于一事无成。

很有意思的是，虽然Ｄ．Ｓ．对每一次的来访参观都用情况介绍开头，但对新的入住者反倒不进行情况介绍。Ｄ．Ｓ．依靠一套强有力的口头介绍传统来很快同化入住者。Ｄ．Ｓ的一条核心原则是‘每个人教育另外一个人’，即要求每一名新的入住者帮助下一名新入住者熟悉该机构的价值观和期望。这种虽然简单但十分有效的辅导形式确保了所有的入住者不仅自己接受Ｄ．Ｓ．的价值观，而且新的入住者都通过辅导别人使自己更加加深了对价值观的认识。这些价值观包括辛勤劳动、责任心和尊严。其中一项迅速被吸收的价值观是对暴力行为或威胁的零容忍政策。不论哪一种行为都会导致被驱逐出机构。毫不奇怪，人们一旦接受，便会规规矩矩。

当参观结束时，我们同Ｃａｒｏｌ坐在一起听他介绍有关教育与工作的情况，以及责任心和改造文化等等。

教育和工作

Ｄ．Ｓ采用一种以教育为主的模式；认为在建立入住者的自尊和自我管理的成年人人格方面，教育是至关紧要的。Ｄ．Ｓ把自己称作是一个全面学习中心；在这里，教育不只是发生在教室里，而是通过课程教学、工作、辅导和日常生活来灌输。

在Ｄ．Ｓ，教育涵盖了作为成功的成年人生活所需的所有技能，包括社会技能和人际关系技能。Ｄ．Ｓ要求每一名入住者通过他们自己的亲身经历来教育其他人。这种一对一的辅导随时都在发生―――在学校，在工作中，或在社交场合。

除了加入其中一个职业培训学校之外，还要求每一名入住者都拿到ＧＥＤ文凭。这套系统分学期来实施，还有‘出境’学习的机会：例如，一名在旧金山进入该课程的入住者可以乘坐Ｄ．Ｓ专用大巴到纽约去上一个学期的课程。一个重要的出发点是让人们有成就感，以便下决心打破旧的坏习惯，并用新的有效的习惯来替代。Ｄ．Ｓ要求入住者着眼他们的强处而不是他们的弱点。

Ｄ．Ｓ要求入住者努力工作。它采用一种社会办企业的模式创办了１２个行业，传授商务机能，解决社会问题。旧金山分部有一间小吃店兼书店、一家餐馆、一个流动售货点和其它几个行业。Ｄ．Ｓ给每一名入住者都分配了一个行当，还提供一名辅导员。入住者从最底层做起，逐步升职；在工作过程中树立强烈的职业道德观。

Ｄ．Ｓ主张把入住者放到他们熟悉的工作之外的岗位；例如把一个原来当厨师的入住者派到一处园林工作岗位而不是派到餐馆，从而让他们学会谦逊。虽然Ｄ．Ｓ愿意尝试新的一些行业，但它认为不是所有的行业都适合这些人干。新的行当应当是劳动密集型的，而且经营起来要非常简单。入住者可以依据他们自己的工作业绩表现和能力水平来取得更大一些的决策权和权力，从而勉励他们努力工作和诚信。

正如Ｄ．Ｓ所描述的那样：

经济发展和创办企业的胆识对于我们的模式能在经济上自给自足并教会我们的入住者自力更生和掌握生活技能方面是必须优先考虑的。

责任心

Ｄ．Ｓ有一套强有力的责任心文化。它依靠入住者来迅速和有效地同化新来者。

要求入住者立即报告并制止他们的同伴有害于机构、有害于其他入住者或有害于机构文化的行为。如果某个入住者看到他人犯了错但置之不理，他便与违规者一样有错。Ｄ．Ｓ的入住者不畏惧当面对质，他们乐意接受。他们认为当面对质是同偷偷告密格格不入的，它表示的是愿意出于关心和关怀去帮助他人。

虽说直接沟通通常是最理想的，但是否合适也要看实际情况。非常严重的争端交到一个入住者委员会去解决。

尽管入住者可以自由离开Ｄ．Ｓ营地，但他们不是单独的，总有旁人在留意着他们。Ｄ．Ｓ提供一种高度结构化的环境，在这个环境中人们学会如何开发成年人的技能，通过小组活动和文化本身来得到加强。在Ｄ．Ｓ，同伴压力是成长和改造最强大的力量。

文化

Ｄ．Ｓ的机构文化让人感到一种大家庭的味道，因为它的确也像一个大家庭。没有专业工作人员来依照某个治疗模式去‘摆平’入住者。Ｄ．Ｓ奉行的是一种‘若是－便应’（ＡＳ－ＩＦ）哲学，它鼓励入住者去检点自己，就好像他们从第一天入住起便是同具有诚信的正常人一样。无论他们过去或现在的状况如何。渐渐地，入住者们开始明白他们就是一些辛勤工作、具有诚信的正常人。

Ｄ．Ｓ对一些细小的事情非常重视，鼓励优异但也不回避错误。Ｄ．Ｓ的人对任何微小的成功都加以肯定，因为它们会逐渐积累成为大的成功，而且比起大的成功更容易实现。个人的成长是个日积月累的过程。

每一名入住者都被分配到一个‘小部落’，或称好友小组中。每名入住者同这个小组的其他人经常在一起坦诚地交流如何改进。一旦入住者过了最初的好友们率真的批评的冲击这一关，这些小组会给个人的进步提供有力的帮助和指南。

Ｄ．Ｓ鼓励经常的、有效的沟通。这让大家每时每刻都挺忙活。当入住者不在工作或接受ＧＥＤ辅导时，他们出席好友小组会、开办作坊、举行研讨、跳舞或者辩论―――常常在午餐时间辩论。Ｄ．Ｓ有一套不间断的、鼓励参与的文化。这个文化很起作用；使千百名入住者都变成了自力更生、自我管理、具有诚信的新人。这难道不是所有的行业都需要的吗？

晨星公司（Morning Star）

简介

加利福尼亚企业家ＣｈｒｉｓＲｕｆｅｒ于１９７０年创办了晨星卡车运输公司。刚开始时只有一辆卡车。那年夏天，当他开着自己的卡车穿过他求学的大学时，他注意到他送货的那些工厂如何效率低下而且管理不善。

带着他获得的ＭＢＡ学位，他起草了一个商务计划，创办一家西红柿加工工厂。该工厂生产散装西红柿酱，用大型集装罐车分销到世界各地。他的成功公式是熟悉他的客户与供应商，生产成本要低。他花费了无数个日日夜夜寻找正确的加工设备组合，以求得最大的产量和最佳的效益。１９８２年，Ｃｈｒｉｓ汇集了一帮种植户合作伙伴，开始建起他第一座成功的食品加工厂Ingomar Packing Company.

在Ｉｎｇｏｍａｒ公司取得成功后，Ｃｈｒｉｓ在加利福尼亚的一个小镇ＬｏｓＢｏｎａｓ附近成立了晨星公司。１９９０年春，小镇郊外的一座很不起眼的农舍成了一家日夜开工的繁忙工厂。小汽车和轻型卡车停满了绿荫下的整个后院，厨房成了会议室。一群群的求职者、银行人、行政执法人员、推销商、承包商等等聚集在这里，会议一个接着一个。办公桌上的台灯一直亮到深夜；睡觉也只是匆匆忙忙应付而已。

Ｃｈｒｉｓ和他的团队集中精力把工厂尽快建起并投产。西红柿作物已经种下了地，正在生长。成功的开业宣告该行业的竞争进入了一个新的水平。大多数晨星公司的新员工是离开了稳定的工作来投奔到这个团队的。如果创业失败，可能会出现短期的人事混乱；但最终都会找到新工作的。但对Ｃｈｒｉｓ来说，一切都在此一举。投资人的义务以及个人担保已经构成了巨大的赌注。摊牌服输决不是出路。

１９９０年７月中旬，第一批西红柿运抵晨星公司崭新的生产车间。开头的确不错，为全球生产出了９千万磅散装西红柿酱。

１９９５年，晨星公司在加利福尼亚的Ｗｉｌｌｉａｍｓ一地建起了它的第二座先进的工厂。该工厂取代第一座同名工厂成为世界上最大的西红柿加工企业。Ｃｈｒｉｓ于２００２年又买下了ＬｏｓＢａｎｏｓ附近一座闲置的（几乎倒塌的）旧厂房彻底重建；命名为Liberty Packing Company, 专门生产散装西红柿酱、西红柿块、和罐头产品。他还量身定做一些收割作业，完善卡车运输和生产制造的供应链。

晨星公司从来不为了壮大而壮大，着眼点始终放在技术革新和配套的运行。不过，晨星公司已经壮大起来满足全球市场对优质廉价的散装西红柿产品的需求。在本国和全世界范围，人们似乎都享受食品中西红柿的美味。到本文写作时为止，加利福尼亚州的三座晨星工厂是在该行业中规模最大的三个工厂。加在一起，它们组成了世界上最庞大的西红柿加工企业。

虽说晨星公司的成功在很大程度上要归于它的低成本战略、创新的企业文化和流程执行，但成功的取得也归因于它的独一无二的组织哲学―――自我管理。

组织哲学

晨星公司于１９９０年建设第一座工厂时就实施自我管理哲学。

该哲学的最主要特征是扁平化的结构。企业的组织结构如同地面一样成平面状，丝毫没有等级制度。没有指使别人的老板；唯一的‘老板’是公司的使命声明。该哲学的核心是完全的自我管理。晨星公司的员工相互间称为同事，并且把他们自己看成是各个专业的行家。

公司里不存在指挥权力，即使是业主也没有这个权力（免得在法律纠纷时出现特殊情况）。因此，便不存在单方面开除人的权力。获取或终结其他同事的服务资格必须根据一整套既定原则和步骤才能执行。

公司里任何人都没有头衔。这有时会给非本公司的人带来一些混乱，但它对加强晨星公司内部组织的平面性很起作用（晨星公司不带头衔的名片背面写着‘通过承诺取得优异’的字样）。

虽然缺少了正式的结构，但公司提供许多资源来帮助同事们使他们的活动与其他人同步。每一名同事执行一份《同事理解协议书》（Colleague Letter of Understanding, 也缩写为ＣＬＯＵ）。它是一份同事之间签订的责任协议，声明每个同事的个人业务使命、业务流程责任、决策权范围以及业绩衡量标准。

晨星公司的成功是在一个复杂和严峻的业务环境中取得的。作为一个企业单位，晨星公司必须努力应对一些复杂的课题，例如作物基因学、微生物学、食品化学、热动力学、气象学、等等。作为个人，晨星的同事们不断地探索受这些科学制约的风险和商机。《同事理解协议书》是一个重要的探索手段。它回答了一个问题：我该朝哪方面努力？

晨星公司的企业文化对自我管理的、成熟的个人都是非常有帮助的。它对那些需要由别人来告诉他该做什么不该做什么的人来说可能是个挑战；对那些希望发号施令的人来说也如此。在一个完全没有地位权力的环境里，领导权必须靠争取才能赢得。

在自我管理型的企业中与在等级制度下的企业一样都需要领导作用；只不过自我管理型的领导是动态的而不是静态的。它取决于涉及的事和人。在这样一种生态环境中的领导是轮转的，并有自然演变产生，这由不同的情况来决定。不需要某种特定的领导风格和样式，许多种领导风格都行得通。

最后，共同拥有的基本价值观基础生成一种环境，在这种环境里有成就的同事可以给其他人辅导和献策，并帮助他们探索前进。

公司使命

晨星公司的使命很简单：

我们的使命便是生产出来的西红柿产品能持续不断地达到我们顾客对产品和服务的期望，并且价廉物美、符合环保要求。我们为食品加工企业提供散装的产品，向食品服务和零售行业提供客户贴牌的制成品。

第一句话是对宗旨的简要宣言。第二句话描述了晨星公司供货的两大商业范畴。

晨星公司一般不会超越客户所期望的要求。西红柿是商品；客户通常不会为你超越的那些东西买单。在Ｃｈｒｉｓ看来，做生意就是一种动态的冒险过程，设法在客户、供应商、员工和整个社会需求与合理和有效使用资源之间取得平衡。这个哲学便是晨星公司使命的精髓。

*晨星公司使命的扩展版本见附录

公司愿景

公司‘夺取奥林匹克金牌业绩’的愿景包含了诸多因素。

第一个因素是完全的责任制。虽说每一名晨星的员工都明确落实某项或几项具体的业务流程，但不允许任何人用‘不关我的事’这个借口来对某个已知问题视而不见。所有员工都有明确的义务来向另一位有关的同事报告出现在他视野范围内的任何问题。

第二个因素是愿景的清晰性。这主要通过为每个同事建立一个个人业务使命来实现，同公司的使命保持一致。

第三个因素是科技的创新性进展。这个因素承认创新是长期竞争优势的唯一源泉。专利会过期，贸易秘密会消失。一个致力于创新和学习的企业是不可能被轻易复制的。

最后一个因素是价值观，它是晨星公司哲学的根本。这些价值观包括了诚信（降低交易成本实际上提高了个人和公司的经济价值）、开诚布公、以及一流的硬件设施。

*晨星公司愿景见附录

同事原则

晨星公司内部的相互关系是由一整套‘同事原则’来治理的。这些原则有几个关键特征：

这些原则要求若干个承诺（同事们都一致同意遵守的）。首先，同事们都同意全心全意支持公司使命。

第二，同事们都同意对各自的个人目标做出承诺（在《同事理解协议书》中具体陈述）；对团队合作做出承诺（需要沟通来确定）。

第三，同事们都同意接受个人责任并采取主动。

第四，同事们都同意为了团队合作的利益容忍与工作无关的分歧。

这些原则还带来若干必然结果。一是要求与同事直接沟通。鉴于没有主管来处理有关个人的投诉，每一个人便必须直接同他的同事们解决争端。没有其他别的途径。当有人对某件争端寻求不公开的忠告时，可以有一名调查员。不过，沟通的任务最终还是要有涉事的同事本人来完成。

另一个结果是，分歧应尽可能私下解决。‘原则’中描述了一对一达成协议的程序，然后请一个第三方介入来调解，如果最初的协商未能达成决议；最后再把争端提交到一个‘好友评审团’，作为最后的解决手段。

还有一个必然结果是与同事们一起分享信息，即使别人没有提出要求。这就意味着每个同事都有义务把相关的信息转交给其他同事，这些信息有可能在完成他们各自的使命方面会有所帮助。没有借口来隐藏信息。信息共享是晨星公司力量的一个关键组成部分，而且对企业的灵活性也很有帮助。信息渗透到整个企业的各个部分；在公司里的任何地方都不存在对信息分享设置的结构障碍。

遵守这些原则的要求必然提出严格的选人用人程序。选择程序一般包括多次面试和一系列的测试。新同事有的来自美国海军，有的来自半导体行业，还有一些有其它的背景。晨星公司力图将得分为‘A’的候选人放到合适的岗位上。总体愿景是‘奥林匹克金牌业绩’。

每一位晨星同事都被视为一个专业行家。例如，晨星公司的每一位机电师都肩负着操作和维护价值数百万美元设备的重任。机电师们对资金项目提案做出资金回收分析。他们亲自同供应商、季节工同事，有时甚至同客户打交道。此外，他们亲自进行工厂的正常运作所需的操作和维修工作。每一位全职同事对他（她）所负责的这一小部分实施完全的管理。

对于每一位机电师个人在《同事理解协议书》中已经同意的责任范围而言，他完成任务的责任是其他任何人不能替代的。

自我管理的威力

自我管理的威力可以从两个领域来体现。

首先，晨星公司是一个以原则为动力的企业。它的两个核心原则是：1）每一位个人都应兑现他对其他人做出的承诺；2）每一位个人都不应使用武力来对付他人（或他人的财产）。当人类认识到这些简单但又深刻的原则并能付诸行动时，他们便能体会到生活中的和谐与繁荣。

在晨星公司里，同事们都严肃对待承诺。即使是两名同事之间在走廊里对某件算不上十分重大的业务事情做出的临时性承诺也可能会记录在案，并期待得到履行。在不存在指挥命令权力的情况下，没有别的方式来同其他人一起把事情办成。可能没有人来担任老板，但有许许多多的其他同事是你必须用责任心来兑现对他们的承诺的。

完全不存在指挥命令权力（或强制手段）意味着人们除了通过感召和说服而不是发号施令来寻求他人的承诺之外别无其它选择。虽说这比起发号施令来花的时间更多一些，但它能确保在一项决策中与所有的利益相关者都进行协商。它也确保信息的分享。这通常会导致更好的决策。

没有了地位权力便会向雄心勃勃的领导者提出一个重大考验。在一个取消了指挥权力的环境中，尊敬和信任必须是赢得的。对一名潜在的领导者提出的问题便是：当没有人被要求来跟随你的时候，你的领导作用起多大的作用？

第二，企业拥有高度的灵活性来应对机遇和威胁，处理强势和弱点。例如，同事们能够充分利用他们的自由来不断改进流程。没有一项晨星公司的流程是不能加以分析、试验和改进的。

自我管理要求

有效的自我管理需要有若干个组成因素。

首先，自我管理的自由必须与责任加以平衡。没有责任的自由是不能形成生产力的。没有自由的责任令人有挫折感。晨星公司力争在这两者之间实现一个和谐的平衡。

第二，同事们必须完全理解他们的任务、目标和价值。这主要包括对业务流程的深刻理解，他们对这些流程的部分或全部都负有责任。短期的或长期的目标既可以是与业务有关的，也可以是个人的。

第三，采取主动是有效自我管理的一个关键。对于工作上的自我管理，同事们必须在所有的领域都表现出主动性。这包括获取或终止伙伴同事的服务。此外，同事们对他们自己的培训也负有全部的责任。在晨星公司里，没有借口说你未接受过完成某项工作任务的培训。

最后，自我管理呼唤诚信。它是实际改善商业价值的一个重要标志。当供应商、客户和一起工作的合作人可以信得过一名同事所说的话，做生意打交道的成本实际上便因此而降低，商业价值也因此而增大。这是成功的关键因素。

行为反馈

在自我管理的环境中，行为反馈对成功至关紧要。

首先，自我管理需要业绩测定，因为没有人在不知道本人表现如何的情况下管理好自己。没有主管或经理来提供评估。

第二，不间断的流程改进需要测定，因为如果没有一个到位的机制来反映现实，就不可能知道某道流程是否有了改进还是更糟。下降的成果或未见改善的结果往往是一个指示器，表明某项业务流程需要立即加以重视。

第三，晨星公司衡量业绩时既参照理想结果也对照现实。可以打赌，即使世界上最优秀的高尔夫球手也不可能杆杆进洞。但也有理由认为，假如一名高尔夫球手的目标是18杆，那么他比另外一名只求78杆的球手更有可能提高。晨星公司也为每一道流程界定了更为现实和可以实现的目标。最终的目标是要把工作都变成一场比赛，并且使它成为一次令人愉悦的探索之旅。

自我管理：理想结果

自我管理的第一个重大好处是‘开明的竞争’理念 (同Ｎｕｃｏｒ公司一样，来自‘ｃｏｍｐｅｔｅｒｅ＇这个概念)。自我管理给予晨星公司的同事们充分的自由来从本厂里的同事相互之间或从外部的其他工厂里寻求最佳的实践。每一次公司间职能部门的交流会为这些‘比较和参照讨论’提供了一个论坛。

自我管理的第二个理想成果是企业的效率、效益和最终盈利。这个成果是全身心投入和热情洋溢的公司同事们创造的。

同事理解协议书（ＣＬＯＵ）

为晨星公司的同事提供的自我管理重要工具之一便是《同事理解协议书》（ＣＬＯＵ）。

ＣＬＯＵ（本质上是同事间签署的一份行为表现合同）达到几个目的。

首先，它界定了同事们在‘愿景、使命、原则’方面的总体责任。

第二，它为每个同事确定了具体的责任和承诺。

第三，同事理解协议书把同事的各种陈述都记录在案，包括每个同事宣称的完成使命所需的业务能力。

某个特定同事的ＣＬＯＵ协议书的签署方一般是内部的客户和供应者，他们同该同事一起从事业务流程的交接。一名有代表性的晨星公司同事可能会有大约６――７名ＣＬＯＵ签名人。这几个人是该同事在时间和注意力方面打交道最多的。

总体ＣＬＯＵ责任

首先，除了强调愿景、使命和原则外，ＣＬＯＵ要求每一位同事对在他觉察范围内的所有业务流程都负起责任。同事们同意采取主动处理他们掌控得了的问题，以及进入他们视野的其他问题，无论该同事对这些问题在正常情况下是否负有责任。

晨星公司已着手把公司的业务流程和决策都记录在案，明确事件的起因、信息要求、输入和输出等等。每一位同事应当义不容辞地掌握在他（她）控制范围内的流程。

第二，同事们同意一个具体的工作量（用每周的工作小时数表达）。

最后，要求同事们把他们的个人业务流程活动与企业的愿景和使命保持一致。

具体的ＣＬＯＵ责任

ＣＬＯＵ协议用矩阵形式确定了具体的同事责任，界定了每个同事的个人业务使命（再次同公司的总体使命相一致）。例如，第一线机械师的使命可能是：‘为蒸发流程创造一个超大型的美观的热带西红柿汁大钵’。个人的业务使命往往是很简单的、好记的和直截了当的。

具体承诺矩阵图概要地描述该同事负责的具体业务流程、为该同事设定的决策权力（决定、推荐或行动；或它们的组合）、与每个流程相关的具体业绩衡量标准，以及每个衡量结果的报告间隔时间。

晨星公司不存在授权的讨论，因为同事们从开始工作的第一天起便拥有他所需要的所有权力来完成任务。若有人想要求寻求实现使命所必需的资源，不会有任何的障碍。在晨星公司的所有人都拥有同他人一样的充分自由来沟通、发起活动、创新和执行。

ＣＬＯＵ协议的普遍性义务

每一名同事的ＣＬＯＵ中都包含了若干普遍性义务。这些义务包括承诺继续教育和培训，通报观察到的风险形势，承诺协作以及妥当处理牵涉知识产权的信息。

台阶（Steppingstones）―――关键业绩指标ＫＰＩ

每一个业务流程都必须加以业绩监控。Morning Star 将其绩效指标称为“垫脚石”，而不是 KPI，因为它认为它们是完善绩效走向完美的垫脚石（即使十全十美的业绩从未出现过）。同事们把‘台阶’同他们的个人业务使命挂起钩来。每一道流程都会附设一个或若干个‘台阶’。几名同事可能有共同的‘台阶’（对同一流程负责的几名同事），也可能有独一无二的‘台阶’。公布‘台阶’的频率视具体的流程而定（一些经济衡量指标是按季度公布；许多生产衡量标准是每个小时公布）。

每一个晨星公司的分厂按时间顺序衡量几百个‘台阶’，涵盖生产、行政、配送、原材料采购、质量、市场营销等等。当然，最终的‘台阶’是资产回报（ＲＯＡ）。若没有了正数的ＲＯＡ值，便没有了公司。

‘台阶’的数据尽可能要经得起任何同事的随时询问。通常由时间系列数据组成。晨星公司更新和展示‘台阶’数据的方式力求促进不同工厂的同事之间的相互竞争，并且鼓励试验、信息共享和推广最佳的业务实践。

不接收适当的业绩反馈去实施自我管理就好像驾驶一架波音７４７飞机没有导航系统一样。人们需要知道，同他们的目的地相对照他们目前的具体位置在哪里。公司提供资源来帮助同事们导航、做决策、通讯、采取行动。但最终人们还需要管理自己并管理与他有关的方方面面。围绕创新和执行来管理好自己以及同本人相关的人和事，代表了自我管理机制的本质核心。

作为一名业务方面的权威，ＲｏｇｅｒＴＢｕｒｌｔｏｎ在他的著作《业务流程管理：来自流程的利润》（《Business Process Management: Profiting from Process》） 一书中写道：“晨星公司是我见到的成熟流程管理企业的最好典型。在别的地方，我从未见过甚至听说过一家公司能用如此自然的方式管理好它的各种关系；它完全是依仗流程来授权的，确实是一个理想的工作场所”。

Scott Heiferman 社区的追求

Meetup

穿梭在曼哈顿 NoHo 历史区下边缘的一座钢和铸铁框架建筑中，是 Meetup 简朴的十楼总部，由 Scott Heiferman 和 Greg Whalin（现任首席执行官兼前首席技术官）联合创办。自 1900 年建成以来，这座十二层建筑的上层专门用于各种形式的轻型制造。11开发商不可能知道这座建筑的第二个世纪会为一家改变世界的公司提供庇护。

2008 年，我读到了一篇关于这家卓越公司的文章。12 为了了解更多信息，我联系了 Scott Heiferman。我从他和他的团队那里学到的东西非常鼓舞人心，并为未来的工作和社会提供了令人兴奋的可能性。

2008 年 8 月的一个夏末，我抵达了Meetup总部。大使卡米尔·亚历山大 (Camille Alexander) 非常友好，带我进入简朴而实用的会议室，我认为那里举行了许多的高强度会议。两位联合创始人和商业顾问 Douglas Atkin（《品牌的培养：将您的客户变成真正的信徒13》的作者）不久后加入了会议。抛开形式，我们讨论了自我组织和自我管理。

三位领导人分享了他们最近非常熟悉的故事，即当企业变得太大而无法管理时（如超过 50 名员工），他们会恢复官僚权威管理。规则要求工程师提交拟议的网站更改以供审批。该系统粉碎了员工的创造力而导致缺乏速度，往往是行业中致命伤。员工士气受损，文化被摧毁了。人们谈论“衡量标准”——在衡量标准排挤创新的环境中工作。14审查委员会的员工提出有争议性的反击，导致道格拉斯·阿特金不得不告诉 Heiferman，“我们需要彻底解决这个问题，重新开始。” 15根本性的变化需求变得更加清晰，但会是什么形式呢？

领导小组设想了 Meetup 下一次迭代的文化，他们在自组织方面展开了一项深刻的实验。 Meetup 的领导者抛弃了最初的组织结构图，并让员工参与他们自己选择的项目——黑客马拉松。在这种模棱两可的情况下，领导者考虑了几项文化调整，而 Greg Whalin 为员工争取更大的自由。16在经过六周令人眼花缭乱的万花筒无政府状态后，一种新的范例终于成为焦点，令人鼓舞

项目周期时间的惊人增长，Heiferman 同意了绿灯政策

新的、员工产生的项目想法，吸引了同辈的支持。对于问责制，新项目将使用追踪相关客户和收入的系统来进行评估。17 因此，几个项目经理因失去职位权力而离开了公司。其他的 Meetup 员工松了一口气，回到岗位。公司开始蓬勃发展。

Meetup 终于解决了试图通过命令和控制层次来生成自组织社区的内在矛盾。官僚挫折的苦涩味道迫使公司重新思考其成功的秘诀。如果自组织可以在外应用在客户服务，它也应该可以应用在内部员工上。生成代码的公司将全球 100 多个国家/地区的数百万独立自我管理者聚集在一起，现在将由......独立的自我管理者指导。

随着内部自组织的哲学发射台与其外部商业模式正确对齐和一致，公司像火箭一样起飞。 2009 年初，每月注册的用户数量比上一年翻了一番。18 Meetup 记录了 400 万用户和 60 名员工。19在 2012 年初，估计年收入已超过 $3千万。20 据 Heiferman 称，Meetup 的新会员注册数量在2013 年第一季度增长了 40%，其活跃成员数量增加了 46%。“我们的增长速度比以往任何时候都快。” Heiferman告诉福布斯的Alex Kantrowitz。“对于创办十年的公司，拥有这样规模的是很奇怪的。” 22 Heiferman 表示，在过去十年产生 1 亿个邀請函后，预计到 2020 年该公司将达到 10 亿。23

当我简要的参观了 Meetup 的工程师和其他员工的工作环境时，很明显，平静而有序的空间是成功的关键因素。它似乎在邀请合作和自组织。光线充足、宽敞、功能齐全的环境容纳了全神贯注的人们，他们似乎完全投入到他们的工作中——一种用于聚会的“任务控制”。主楼层远端是员工在激烈的冲刺后可以减压、恢复能量和重新集中注意力的休闲室。

Heiferman 分享了一篇关于 Meetup 独特文化的简短思考。内容如下：

我们的文化

Meetup 总部的员工被一个伟大的想法所领导。

我们希望看到世界人民自我组织。我们相信人们可以改变他们的世界，或世界，通过将自己组织成足以产生影响的强大群体。

那么，这说明我们是一家什么样的公司呢？

我们的愿景宏大而大胆，甚至有点疯狂。那么我们怎么能跟随惯例呢？我们不能。

我们做的是现在必须的。那么，我们怎么会变得缓慢而草率呢？我们不能。

我们是关于真实的、面对面的接触。人与人层面。那么我们为什么会陷入企业术语或是企业做法？我们不会。

我们有一个远大的愿景。但是，让我们认真对待我们的任务，而不是我们自己。我们不要成为睁大眼睛，没有幽默感敲桌子的人。厚脸皮和愚蠢在很大程度上拯救了我们自己。

我们希望世界人民能够自我管理。权力下放是我们世界观的基础。所以“命令和控制”不是我们管理自己或与客户互动的方式。

我们注重群体的力量。那我们为什么不合作、分享成果，以及作为一个团队？我们会。

当人们告诉我们他们的生活发生了怎样的变化时，我们会有点哽咽。这很胡闹，但是好事。

奇怪的是，我们也很愤世嫉俗……但是关于我们自己以及我们做得有多好。而不是我们对世界的抱负或我们的成员让世界更美好充满愤世嫉俗。

我们希望我们的会员尽兴……或从根本上改变世界。或是两者。我们欣赏会员讲述他们的故事、戳穿他们的弱点、害怕人们认为他们是怪胎（让我们记住，我们都有某些怪异地方）。

我们为这群疯狂普通人欢呼，无所畏惧地与陌生人见面。永远不要低估他们所做的事情。

我们在这改变世界。我们不只是“做”社区，因为它是一个好的商业模式。这意味着我们将仔细审查每一个决定，以确保我们

只有当我们进行更成功的会面时才能赚钱。

我们是一家相信他人的陪伴可以改变生活或让世界更美好。这意味着我们希望聚会的时间和地点是必需的。

厚颜无耻、愚蠢、矫揉造作、哽咽——有多少公司甚至允许，更不用说鼓励这种行为了？对于 Meetup 员工来说，这都是一天工作的一部分。

早在 2002 年至 2004 年的霍华德·迪恩总统竞选中，Meetup 模型对客户的内在价值就得到了证明。维基解密和透明时代24的作者 Micah Sifrey 为 CNN.com 写道，Dean聚会参与者的人数达到了大约 143,000 人的峰值——在当时来说是一个巨大的数字——而且面对面的接触极大地影响了志愿者的参与25。 参加 Dean 在纽约市聚会的人数震惊了 Dean 和他的竞选经理 Joe Trippi。26 Dean 后来告诉《Wired》杂志：“我希望我能告诉你，我们聪明到能够解决这个问题。但是社区教会了我们，他们通过 Meetup 掌握了主动权。在我们建立组织之前，他们就为我们建立了组织。” 27

Dean 早期成功的部分原因是 Dean 在聚会成员那里接收反馈相对容易。 Gary Wolf 在《连线》杂志上撰文分享了这一分析：“增长遵循指数曲线； Dean 的新支持者的捐款，让他赢得了媒体的尊重，媒体的关注推动了 Meetup 的数量增加。大多数民主党候选人一年前获得低位投票数，仍然获得低位投票数。他们从未获得过气势。 Dean 早期使用 Meetup 降低了反馈门槛，就像是提供良好的引火物一样更容易生火。” 28

在政治光谱的另一边，Heiferman 观察到茶党构成了系统中一些最活跃的聚会。29 围绕共同利益与他人会面的基本人类需求显然是两党合作。

对于 Heiferman 来说，这些结果有些令人惊讶。在 2009 年《纽约时报》的一篇文章《社区的追求》中，他写道：“当我们设计聚点时，我们认为人们想要使用它的几乎所有事情都是错误的。我认为这将是一个利基生活方式的冒险，也许是粉丝俱乐部。我不知道人们会组建新型 P.T.A.、商会或健康支持团体。而且我们没想到有人会想就政治问题开会，但这样的聚会就有数千个。”30

Meetup 现在已经达到了极致：它的自主管理模式与其自身的自组织客户高度一致，其中最成功的客户与精明的社交媒体用户相互尊重，相互欣赏建立和维持社区所需要的东西。任何人认为 Meetup 的愿景过于敏感而无法构成盈利、可持续的商业模式的人都应该反思 Heiferman 对 Meetup 理想同事的描述：“努力工作并____实现”。

这就是思想的力量。 Meetup 的核心是一个非常简单且强大的想法。正如 Heiferman 所写，“聚会是让使用互联网的人们远离互联网的简单想法。人们觉得需要同情或聚在一起讨论对他们来说重要的事情。妈妈育儿、小企业以及健康支持和健身是我们最大的类别。” 31

2001 年 9 月 11 日上午 9:00 后，Heiferman 的一个催化剂不幸的到达了。Heiferman 在 2011 年 9 月 11 日上午 Heiferman在电子邮件中发表了他的故事，这是 9/11 的十年周年纪念日。 他的信息非常个人化且充满希望。他描述了关于人类精神的弹性和社区需求的深刻真理。这些话不言自明：

“让我告诉你 Meetup 的故事。我住在离双子塔几英里的地方，我是那种认为如果我们有互联网和电视，当地社区就没有多大关系的人。我唯一一次想到我的邻居是在我希望他们不会打扰我的时候。

当双子塔倒塌时，我发现自己在 9/11 之后的日子里与更多的邻居交谈。人们会向他们通常忽略的邻居（隔壁和邻近城市）打招呼。人们互相照顾，互相帮助，相聚在一起。你知道，邻里关系。

很多人都在想，也许 9/11 是可以让人们聚在一起的一个持久的方法。于是，Meetup 的想法就诞生了：我们能不能用互联网让人们远离互联网——并发展当地社区？

我们不知道它是否会起作用。大多数人认为这是一个疯狂的想法——尤其是因为恐怖主义旨在使人们彼此不信任。

我们组成了一个小团队，在 9/11 九个月后推出了 Meetup。

今天，差不多 10 年和 1000 万 Meetuppers 之后，它发挥了作用。每天，都会有数以千计的聚会。妈妈聚会、小型企业聚会、健身聚会……100,000 个各种各样的聚会小组，但没有太多共同点——除了一样东西。

每个聚会都是从人们简单地向邻居打招呼开始的。接下来发生的事情对我来说仍然很神奇。他们一起发展企业和乐队，他们互相传授和互相激励，互相照看孩子，寻找其他方式一起工作。他们玩得开心，一起寻找慰藉。他们结交朋友并形成社区力量。这是强大的东西。

这是当地社区的一场精彩革命，这要感谢所有出席的人。

聚会不是关于 9/11，但如果不是 9/11，它们可能不会发生。

9/11 并没有让我们害怕到外面或与陌生人交谈。 9/11 并没有把我们分开。相反，我们正在一起建立新社区！！！！

塔倒了，但我们站起来了。这些聚会才刚刚开始。”

Heiferman 愿景的强化来自一书《独自保龄球》。32 在接受《华尔街日报》Teri Evans采访时，Heiferman 说：“……9/11 之后，我读了罗伯特·普特南 (Robert Putnam) 的《独自保龄球》(Bowling Alone)”，这本书问我们如何可以在本地社区更多连接。它让我想到了当地社区的新时代。所以我邀请了两个以前共事过的伙伴，还有两个我没有共事过的人，我们把自己锁在一个 200 平方英尺的 SoHo 工作区里几个月。我们的目标是创建一个网络平台，帮助人们建立对他们来说重要的社区，使用互联网远离互联网并见面。我们没有制定计划；我从来没有写过商业计划书。” 33

当然，创业涉及风险，并招惹议论者。正如 Heiferman 在《纽约时报》的文章中所写：“批评者已经三度预言了我们的死亡。如果没有人预测您公司的消亡，那么您所做的事情可能没有承担足够的风险。” 34

要与 Meetup 有远见的自我组织者打赌，人们必须相信，无论是在工作场所还​​是在整个世界，人类都没有根深蒂固的需要聚在一起和分享想法。

到目前为止，这还不是一个成功的赌注。

海尔

介绍

一条饥饿的巨龙在远东激荡。它的名字叫海尔。

2012年秋天，我参观了位于中国青岛的海尔（发音为“higher”）总部，会见了其传奇的创始人兼首席执行官张瑞敏、联合创始人杨绵绵女士和其他主要领导人进行讨论和辩论组织自我管理的理论与实践。

在海尔企业文化中心高级经理 Leighton Gao（兼出色的翻译）的陪同下，我的接待安排参观了海尔遗产中心，在那里，游客们被一个巨大的大锤迎接，这是海尔 1984 年诞生的象征。穿过中心回顾海尔的历程，人们会感受到他们从卑微出身到全球商业传奇的故事的力量。

海尔官网显示，1984年，青年企业家张瑞敏出任海尔前身青岛冰箱厂厂长。当时，公司债台高筑，年产冰箱1万台左右，质量堪忧。工人们如此蓬头垢面，功能失调，张先生不得不阻止他们在车间小便。无奈之下，他将76台冰箱排成一排，递出大锤，对工人们发出命令：“销毁他们！”张本人打碎了一台有缺陷的冰箱，以此来说明他的关键点：现有文化必须被拆除和替换。 在这种原始的宣泄行为中，现代海尔集团诞生了。

在三天的时间里，我会见了多个业务部门的领导，包括财务、营销、质量和人力资源的领导。现已退休的联合创始人、董事长兼执行董事杨绵绵女士是海尔全球扩张的关键领导者。她被福布斯评为全球 100 位最具影响力的女性之一 ，她对自我管理的组织治理的实用性有着浓厚的兴趣。作为负责公司战略和管理政策的关键人物，她提出了深思熟虑的问题，反映出她对找到工作场所自由和责任的适当平衡的强烈好奇心。

今天，海尔是全球最大的家电制造商，2014 年全球收入超过 320 亿美元，利润 24 亿美元。海尔的 70,000 名员工在全球运营，包括 10 个研发中心、7 个工业园区、24 个制造工厂和全球 24 家贸易公司。为管理庞大的企业，海尔开创了 “设计、制造和销售三合一”的本地化模式，为全球品牌发展提供持续支持。波士顿咨询集团将海尔称为全球十大最具创新力的公司，以及消费和零售领域最具创新力的公司。它是真正的全球强国。

是什么让它如此独特？

首先，海尔是战略大师。首席执行官张瑞敏、杨绵绵女士和他们的团队可以说在过去的三十年中展示了地球上一些最优秀的战略商业思维。宝洁公司前全球营销官、《成长：理想如何在世界最伟大的公司中推动增长和利润》一书的作者吉姆·斯坦格尔将张瑞敏评为全球最优秀的商业领袖中的战略主管。

结果是惊人的。根据海尔网站，该公司从 1984 年的小亏本成长为 2015 年全球收入 1887 亿元，利润总额 180 亿元，同比增长 20%。 在 2015 年，海尔连续第七年被欧睿国际评为全球第一大家电品牌。按零售量计算，全球市场份额达到 9.8%。即使在 2013 年经济不景气的情况下，该公司仍实现了 14% 的销售额增长。海尔的名字在中国家喻户晓；它也是为数不多的获得全球认可的中国品牌之一。海尔于 2000 年在美国南卡罗来纳州开设了第一家中资工厂，为美国市场生产冰箱。

正如张瑞敏对 BBC 的 Peter Day 所说：“我相信从中国文化和西方文化中得到两全其美。中国文化的好处在于，它把某些东西视为一个整体，整个森林，而不只是一颗树。你可以从中医和西医方法的不同中看出这一点。西医治疗症状，中医治疗根本。西方文化要一切都量化……所以我们也采取了一些西方管理概念。”

其次，海尔围绕核心价值观进行组织。根据海尔的网站，其成功取决于其中三个价值观。 第一个价值观是“用户永远是对的；我们需要提高自己。”海尔认为，这是为用户创造价值的动力。第二个价值是，创业与创新的双重精神是海尔文化的核心。这种价值观设想了思维方式的转变，即从受管理的员工转变为接受成为全新企业首席执行官的可能性（尽管具有挑战性）。第三个价值是 ZZJYT 的概念，它是 zi zhu jing ying ti 的简写，英文翻译为独立的运营单位——自我管理的团队。

那么，ZZJYT 到底是什么呢？

地震波的变化

张瑞敏阅读量特别大。从彼得·德鲁克那里，他了解到员工通过决策来实现自己的价值（在 2015 年全球德鲁克论坛上，他描述了他对人单合一的愿景——将员工与最终用户直接联系起来）。从伊曼纽尔·康德那里，他了解到人类应该将其视为目的而不是手段。 他从《Here Comes Everyone: The Power of Organizing without Organizations [Penguin Press, 2008] 一书的作者 Clay Shirky 那里了解到，互联网可以消除客户和供应商之间的距离 ——还有在经理和工人之间距离。 海尔被组织成一个传统的等级制度，研发、财务和其他方面。信息应该在指挥链上下流动，为客户创造最终价值。

2009年，这位有远见的海尔领导人已经受够了。他重组了组织，从根本上授权自我管理的团队。工人将通过互联网获得有关客户和市场的信息。所有的工人都可以自由地提出一个创新的想法——例如，一个新的冰箱模型。如果他或她可以向管理层推销一个想法，那么该工人将有机会招募和领导他们自己的项目团队，并配备对这个想法感兴趣的专家，然后他们将获得利润。

到 2012 年底，张先生裁掉了公司的大部分中层管理人员，让自我管理的团队蓬勃发展——他们确实做到了，并迅速发展到约 2,000 个团队——多学科的 ZZJYTs。 此举的规模和规模令人叹为观止——张显然认为，停滞不前的风险远远超过彻底改变的风险。然而，他确实认识到系统不断动荡的风险。例如，组织的自我管理者可以在团队之间有机地来回切换，这会像青岛港上空的云一样形成然后消散。

“我必须在改革和风险之间找到一个平衡点，”张说。海尔的灵感之一是晨星，该公司于 1990 年开始实行组织自我管理。“最困难的是，过去员工会听从他们的老板，但现在他们没有老板；他们必须听取用户的意见，”张说。他对海尔自我管理团队的目标是与客户建立零距离。

海尔美国公司已经开始实施改革，张先生打算扩大他的愿景，即在全球范围内建立一家充满自组织企业家的公司。正如他在 2012 年对福布斯撰稿人 Jim Stengel 所说，组织设计的未来将更加自我管理。

海尔平台的力量

海尔强大的在线平台支持与供应商、客户、大学、竞争对手、公众和其他多个利益相关者进行无限合作。

当公司进入净水业务时，它了解到消费者在使用海尔令人印象深刻的网站定制家电购买时更有可能购买净水设备。海尔培训其顾问按社区研究有关水质的复杂细节，并为特定区域的特定污染物安装适当的过滤器。该公司通过在其网站上发布中国 220,000 个社区的水质数据创造了更多价值。

在这个例子和其他例子中，海尔展示了最高级别的利益相关者整合，以及出色的组织绩效。海尔还证明，个人从来不是达到目的的手段，而是一个人存在的根本原因。

从 76 台大锤的卑微起步到现在的未来工作场所（以及最近收购 GE Appliances），海尔终于在其产品、服务和组织设计方面获得了当之无愧的创新和卓越声誉。

巨龙正在崛起。

斋浦尔地毯

Nand Kishore Chaudhary被他们关系亲密同事简称为NKC，他是一个非常有使命感的人。这位谦逊的Jaipur Rugs公司的创始人目前雇用了4000名织工制作手工打结的装饰地毯，销往40个国家，他正在研究如何利用组织自我管理的力量提升员工的合作和决策能力。他和他的公司自1978年靠从父亲那里借来的5,000卢比开始创业以来，都已经取得了长足的进步，他放弃了稳定的银行工作，一直追求他的创业梦想。

他骑着摩托车到处跑，开始开创地毯出售渠道，有九个织工在两台织机上工作。

在接下来的三年里，他将织机的数量扩大到10台，需要更多的工匠来操作这些织机。媒体开始关注艺术史学家llay Cooper在1980年为Inside-Outside杂志写了一篇关于NKC和斋浦尔地毯的专题报道。媒体的关注对于NKC产生了深远的意义，华丽的优质手工编织地毯可以成为行走（或挂在墙上）的精美艺术品，并且可以传承几代人。

一个战略性想法开始在NKC的脑海中回响：消除剥削性的中间商，他们从系统中获取利润，并将这些利润直接引导到创造出令人惊叹的手工编织者身上。全球市场很高兴能将这些可行走的挂毯提供给有意愿购买且愿意支付高价的客户，而斋浦尔地毯公司已经做好充足准备为他们供货。

对斋浦尔地毯灵感设计团队所设计的美丽手工地毯图案的需求不断增长，导致在印度农村地区扩大生产，使用对讲机（当时印度政府很少允许的特权）来管理供应链。在20世纪90年代末，斋浦尔公司扩展到包括一个美国销售和分销部门。

公司的织工社区迅速扩大，以满足全球需求。来自Raiasthan村庄和Guiarat部落地区的织工熟练地制作出奇妙的作品，以满足感官上和视觉上的需求。

2004年，NKC在《拉贾斯坦邦公共信托法》的支持下创建了斋浦尔地毯基金会（JPR）。斋浦尔地毯基金会的目的是提供培训、技能发展和社会服务，使人们的生活更美好，令人惊讶的是，Chaudhary被称为 "印度地毯业的甘地"。他的生产网络扩展到印度十个邦的四十个织工团体，达到了一百万平方英尺的手工打结地毯的艺术美。

NKC的商业战略在《金字塔底的财富》一书中得到了肯定。作者普拉哈拉德（C. K. Prahalad）在《金字塔底的财富：通过利润消除贫困》[1]一书中指出，一些增长最快的市场和创业机会可以在世界金字塔底的数十亿穷人身上找到。

[2]根据比尔-盖茨的说法，这一理论 "为如何通过盈利来消除贫困提供了一个引人入胜的蓝图"[3]。

在制定其自下而上的商业战略时，NKC的女儿Kavita（"Kavi"）。

她的其中一个系列Anthar（意为 "差异"），是一个因错误而产生的药品家族（因此被称为 "错误系列"）。错误系列中的一张著名地毯讲述了三个织工的故事，他们一开始相处得并不融洽（在地毯的低端，一切都从这里开始）--他们不连贯的织法显示了这一点。随着三位织工的相互了解，他们开始往更高的层次上合作，他们的织品变得更加紧密和协调。最后，在地毯的顶流，团队的艺术闪闪发光，因为织工们在信任的完美同步中和谐地工作。因此，地毯既是团队合作的隐喻，也是卓越的象征。通过学习如何合作，三位织工克服了他们的分歧。

正如Kavi明智地观察到的那样，“Anthar谈到了我们的目标，即使用设计作为媒介，将世界从印度最小的村庄连接到全球顶级城市。通常被认为是错误的东西已经变成了一件艺术品。[4] 在最近的一次视频采访中，她简单地说：“对我来说，美丽就是和声。[5] Anthar在2016年获得了德国设计奖。

NKC的雄心壮志之一：将织工直接与客户联系起来。诸如将织工的手工明信片寄给客户和带织工参加国际奖项活动等举措，是织工与市场建立个人联系的两种方式。"[6]这在世界上几乎是独一无二的，也是对斋浦尔地毯的谦逊的创始人和他自己非凡的才华的家庭的惊人证明。这就是艺术性、慷慨和善良的良性循环（以及大量的工作--一块地毯可能由一百万个结交织起来的）。

将织工与客户联系起来是人类发展史上的一个巨大催化剂。定期让织工们一起看成品，使他们有了更多的参与和创新的机会。织工们现在正在分享他们自己生活的各个方面，并通过他们的艺术讲述他们自己的故事。正如Kavi所说："通过地毯，顾客可以了解织工的生活。[7] 村庄、动物、人和风景都成为顾客所珍视的艺术故事的一部分。这个连接织工和顾客，再回到织工的循环正在带来数不清的快乐。

NKC谦逊的领导力激励着他的所有家庭成员加入他的使命。NKC亲切和蔼的生活伴侣Sulochana Chaudhary负责监督斋浦尔地毯的日常运作。除了女儿Kavi之外，女儿Asha和Archana在亚特兰大领导Taipur Living公司，而儿子Yogesh和Nitesh帮助推动斋浦尔的业务。他认为斋浦尔地毯的每一个成员都是一个美丽的大家庭的一部分，而且他爱他们所有人，一个现在有四万多人的员工队伍。

正如NKC告诉贝恩公司的那样，"叛乱[战略]很简单--我们想把我们的工匠和他们的艺术故事与我们的消费者的愿望联系起来，用美丽的地毯来修饰他们的地板和墙壁。我们的消费者要求真实性和善意，他们想知道当他们购买艺术品时，工匠的努力便得到了回报和尊重。[8]

NKC的想法无论在过去还是现在都是通过个人能力、教育和社会赋权来改善生活，而不仅仅是依附于慈善机构的捐赠。[9］正如他在最近的访问中告诉我的那样："织工们正在为他们自己创造更美好的生活，他们现在可以为他们的孩子提供教育。使他们的丈夫有可能离开村庄去工作，并改善他们的社区。[10］他的商业目标是个人发展、经济自决和所有人的繁荣。"我从来没有说过我对织工做了什么好事，恰恰相反，他们对我也有很大益处。"[11］

这听起来像是健全的社会企业家精神的缩影。

先进的ERP系统和计算机化的设计流程融合了高低技术（7000台织机）促进艺术伟大。获得社会责任国际8000工作场所和人权标准，将斋浦尔地毯称为值得信赖的，[12］对于NKC和他的孩子们来说，现在的重点是如何将工匠的工资翻倍并提高公司的盈利能力。[13］ NKCs在沃顿商学院，密歇根大学罗斯商学院和TEEDXalong的会谈，来自欧洲工商管理学院和IMD的访问开始讲述这家令人惊叹的公司的故事。

但NKC的故事还没有结束--远没有结束。

随着公司的不断发展，NKC发现自己经常忙于处理国际业务，没有像他最初希望的那样花更多的时间在第一线，并与他最爱的--织工们失去了联系。他发起了一系列倡议，希望回到他最初热爱的教育、扫盲、指导和组织自我管理方面的倡议。随着NKC花时间与织工重新建立联系，巨大的机会出现了。他意识到，正如斋浦尔地毯经理桑杰-辛格（Sanjay Singh）所观察到的那样，"他们不仅是织工，他们内在有十分美好的品质。他们中的一些人是出色的动员者和质量把控者。"[14] NKC的伟大试验可能会是大规模实施自我管理的关键吗？

我有幸访问了其中一个村庄，听取了负责转型的领导人和制作的织布工的意见。

如果自我管理是关于任何事情的，那就是尊重每个人的声音以及组织中的每个成员。NKC体现了对每个人在自我管理中的尊严的根深蒂固的信念。他摒弃印度僵化的种姓制度，不相信人类应该是“不可接触的”，从而创造了一个了不起的编织者社区。他认为，人们不应该用种姓来评判，而应该根据自己的行为来评判。无论他走到哪里，他都会在他所看到的每件事中遇到每个人身上找到美。

当我与NKC，他的女儿Kavi和人力资源负责人Amit Kumar Agarwal一起参观到一个村庄时，织工们将自己视为NKC自我管理愿景力量的生动证明。我们从质量领导者Harfool那里听到了倾听编织者以耐心和善意教导他们并帮助他们改善生活的重要性。我们从swati那里听到了，正在指导和指导织工作为自我管理的领导者和创新者的新角色参与产品开发和设计。我们从织布工自己那里听到了，他们正在新的自我管理的生态系统中获得尊严，自我价值和美好未来。

基本的重复性运动：公开的倾听和释放，现在是为印度农村成千上万的人带来了自我管理的尊严，并为斋浦尔地毯带来了红利。NKC对我说，即使是 "贱民 "阶层的人也有自我管理的权利："不要告诉我这些人不能自我管理，他们已经学会了如何生存。"

即使他释放了织工的无限潜力，NKC也面临着一个新的挑战，即如何在他雇用的受过教育的专业人员中培养出对他人的深刻谦逊和欣赏。他的人生哲学是在失去自我的过程中寻找自我[15]，这是一个变得无私的过程。失去对自我的依恋，拥抱简单和爱，他怎样才能让他的职业管理者屈服于一个比自己更大的目标？那

挑战代表了组织自我管理的下一个前沿斋浦尔地毯及其卓越的创始人

哈利勒·纪伯伦说，工作是让爱可见的。

詹姆斯-艾伦（James Allen）在贝恩公司（Bain & Company）的博客中，以 "斋浦尔地毯--销售出一个家庭的祝福[16] "为题，讲述了一个关于NKC大学时代的预见性故事。

教授在问到一个企业的目的时，一个个学生举手发表意见，你可以想象答案是：股东的价值。Chaudhary先生举手发言，告诉全班同学："商业相当于爱情，它是文明的创造者和保存者。"他的老师对全班同学说："女士们，先生们，这才是一个成功的商业企业家。"

"我非常爱他们"--NKC，谈论他与织工的关系

斋浦尔地毯是一个建立在爱的基础上、一个有远见的创始人对自我管理的未来以及梦想清晰可见的全球性企业，。

[1]https://www.amazon.com/Fortune-Bottom-Pyramid-Eradicating Poverty/dp/0131467506/ref=sr_1_1?keywords=fortune+at+the+bottom+of+the+pyramid&qid=1554783098&s=gateway&sr=8-1

[2]https://en.wikipedia.org/wiki/The_Fortune at_the Bottom_of_the Pyramid

[3]https://en.wikipedia.org/wiki/The Fortune atthe Bottom_ofthe_Pyramid

[4]https://news.infurma.es/decoration-2/anthar-the-carpet-by-jaipur rugs-of-its-project-error-collection-when-an-error-becomes-a-work- of-art/12945

[5]https://www.youtube.com/watch?v=EAAGyCjsUWk

[6]https://www.bain.com/insights/jaipur-rugs-selling-a-familys blessing-fm-blog2/

[7]https://www.youtube.com/watch?v=jPEY1KRYf3E

[8] Ibid.

[9]http://www.nkchaudhary.com/weaver

[10] Ibid.

[11]http://www.forbesindia.com/article/social-impact-special2017/jaipur-rugs-nand-kishore-chaudhary-a-rugs-to-riches- story/49135/1, 斋浦尔地毯 Nand Kishore Chaudhary: 地毯致富的故事，由 ANSHUL DHAMIJA

[12]https://d11j8byc3zh5tl.cloudfront.net/main/web

content/media/articles/forbes-india-635675587944097632.pdf

[13]http://www.forbesindia.com/article/social-impact-special2017/jaipur-rugs-nand-kishore-chaudhary-a-rugs-to-riches- storv/49135/1 斋浦尔地毯Nand Kishore Chaudhary:从无到有的故事 由 ANSHUL DHAMIIA

[14]https://www.youtube.com/watch?v=jPEY1KRYf3E

[15]http://www.nkchaudhary.com/philosophy/

[16]https://www.bain.com/insights/jaipur-rugs-selling-a-familys blessing-fm-blog2/

附录

晨星公司的使命、愿景和同事原则

我们的使命

我们的使命是以性价比很高、环境友好的方式生产出能满足客户对产品和服务期望的一流西红柿制品。我们向食品加工企业提供散装的产品，向食品服务行业和零售行业提供客户贴牌的制成品。

我们采用最合适的西红柿产品制造工艺和技术设备，在新的工厂里组装，以便充分发挥它们的实力和经济效益。我们创造性地把人才和技术结合在一起，不断实现客户对产品质量的要求和生产作业的更低成本（节省资源）。我们重视并培养我们的人才队伍，使他们有效地使用材料运输和泵送、结构、电机、电器、自动化、蒸汽、热交换、无菌处理、液体和食品配方与保存等等技术来进行昼夜不停的协同作业。

我们的愿景

成为西红柿产品行业中的‘奥林匹克金牌’得主。开发并实施最优化的人才组织体制，以实现超凡的生产力和个人幸福。开发并实施最优的工艺技术与生产系统，明显提高资源的利用率并满足客户的要求。为更加和谐与幸福的生活提供机会，造福我们自己同时造福我们的服务对象。

同事自我管理

让晨星公司的同事们都成为自我管理的专业行家，同他们的伙伴同事、客户、供应商及兄弟行业的同仁们主动沟通并协调活动，不从他人那里去领受指令。让同事们在使用他们独一无二的才华时找到乐趣和兴奋，把他们的才华加入到加强同伴同事的活动中。让同事们负起个人的责任并对实现公司的使命和塑造西红柿－水果行业竞争力持有责任心。

愿景的明确性

让晨星公司的同事们发展能达成理想结果的清晰愿景，并看到他们的个人业务使命如何与实现客户对西红柿－水果产品的要求密切联系在一起。在利用环境资源制造我们的产品时，力求达到最优的效益。对照理想结果来衡量和展示我们的业绩，并利用这个愿景来推动我们的决策与行动。

创造性的科技进步

为晨星公司的同事在西红柿－水果产品制造方法方面开发重大的、创造性的科技进步。只有我们做到了这一点，我们才能利用新增的资源去扩大生产或生产不同的产品。

价值观

在坚实的诚信和开诚布公框架内与同伴同事、客户、供应商和行业同仁们一起工作，力求实现自愿和互利的交易和关系。把我们的工厂维护在一个清洁的、有序的和美观的环境中。

同事原则

为了在所有的同事、客户和供应商中鼓励、实现和维护一个高度诚信、信赖、称职、和谐的气氛，每一名晨星公司的同事承诺做到以下几点：

1. 使命：我们的使命是以性价比很高、环境友好的方式生产出能满足客户对产品和服务期望的一流西红柿制品。我们向食品加工企业提供散装的产品；向食品服务行业和零售行业提供客户贴牌的制成品。

2. 个人目标与团队合作：我们谨此同意承诺在诚信、称职和个人责任方面追求完美。在认同每一名同事争取幸福的个人目标的同时，我们承诺努力追求团队合作，因为‘众人拾柴火焰高’。

3. 个人责任与主动性：我们同意对我们的行动负完全的责任，也对伙伴同事的行动以及公司的总体使命负完全的责任。我们对自己的培训、时间使用、业绩等负有个人的责任，并努力为实现公司使命和实践公司原则做出贡献。我们承诺实行自我管理，积极主动在责任和活动方面与别的同事协同配合，以便开发不断改进和标新立异的机会。

4. 容忍：人们都理解，人与人之间存在许多差异，如价值观、口味、脾气、实现目标的方式方法等方面。大家一致同意这些在同事个人之间的种种差异将得到尊重和容忍。

5. 直接沟通和达成协议：人类相互之间的不同与差异是生活的一个自然和必要的方面，尤其是在追求完美和优异方面。这种不同和差异可能是如何应对电话，在变速箱里使用哪种机油，该采购何种设备来改进生产，某人是否违反了我们的原则，或是否有利于实现我们的使命，某个人如何梳理他的头发，等等。为了达成一致并共同进步，我们同意采取以下的程序：

当一名同事觉察到与另一位同事有某个分歧时，我们同意尽可能实事求是地私下同对方商讨这件事，并力争解决分歧，让双方都满意。作为一个普遍规律，我们不大愿意同其他同事来讨论这事。不过，假如某位同事感到与另一位同事直接讨论有点尴尬，他们应当去再找一名同事来商量解决争端的别的办法，但要记住，应对调解人抱有信心。

假如任何一方感到事情的解决没有让双方都满意，则双方同意再与一个第三方一起来尽可能实事求是地讨论此事，并在第三方同事的帮助下解决分歧，让双方都满意。

假如任何一方仍然感到事情的解决没有让双方都满意，则双方同意与一个由３――１０名同事组成的小组一起讨论此事，小组的人数依据具体事情而定。

假如任何一方仍然感到事情的解决没有让双方都满意，则双方同意与公司指定的同事及晨星公司总裁一起来讨论此事。

在试图解决分歧时，一下几点应加以认真考虑：Ａ）我们的使命及某项具体目标；Ｂ）相关的事实、推测与价值；Ｃ）用来决定正确指南的方法。还鼓励在涉事同事协商一致的情况下采取其他的行动途径；但是，任何一方都有权选择要求在他们的请求下采取上述步骤。

当一旦做出决定要求工厂的同事或特定的某些同事采取一项行动方针时，每一名同事有责任遵循该行动方针。倘若出现了新的实质性的信息，可能改变某件特定事情已经选定的行动方针时，这个信息应提交出来供考虑并做出一项新的决定。在新的行动方针未决定之前，每一位同事同意遵照原来已选定的方针，并努力工作去用既定方针实现使命。

6. 关心与共享：同事们要最大程度地去关心他们自己、朋友和亲戚、伙伴同事、供应商、客户、环境、使命、原则、工厂，等等。我们每个人都将更加紧密地团结在一起去实现我们的个人目标。在关心其他同事方面，每一名晨星公司的同事承诺：（１）与他人一起分享相关的信息；（２）主动提供自己相信能有助于他人活动的信息，即使别人没有要求你提供；（３）以一种尊重和响应的方式回答由其他同事提出的质询。

7. 做正确的事：生活、讲话、做事都追求真实。

脚注

5 Jim Collins 讲述了 Nucor 员工与九个孩子的故事，他们在得知公司将支付每个孩子四年的教育费用时哭了起来。柯林斯，吉姆从优秀到优秀。哈珀商业，2001年. 137。

6 柯林斯 吉姆 从好到优秀。哈珀商业，2001 年。

7 http://www.delanceystreetfoundation.org/wwb.php

8 http://www.delanceystreetfoundation.org/wwb.php

11 http://www.nyc.gov/html/lpc/downloads/pdf/reports/NoHo_HD.pdf. 52-53页

12 http://www.bloomberg.com/bw/stories/2008H06H04/how-meetup-tore-up-the-rule-book

13 品牌的培养：将您的客户变成真正的信徒 组合交易（2005 年 5 月 31 日），Douglas Atkin。

14 Meetup 如何撕毁规则书 , Business Week, Heather Green, July 2008.

15 Ibid.

16 Ibid.

17 Ibid.

18 http://money.cnn.com/2009/05/06/smallbusiness/democracy_at_meetup.fsb/

19 Ibid.

20 http://startupgrind.com/2012/02/meetup-com-yearly-revenues-top-30mm/

21 http://www.forbes.com/sites/alexkantrowitz/2013/04/23/meetup-ceo-points-to-booming-growth-as-his-

company-hits-100-million-rsvps/

22 Ibid.

23 Ibid.

24 维基解密和透明时代, 对位法 (2011 年 3 月 15 日), Michael Sifry.

25 http://www.cnn.com/2011/11/07/tech/web/meetup-2012-campaign-sifry/

26 Ibid.

2. Gary Wolf, 2004 年 1 月。

28 Ibid.

29 http://www.cnn.com/2011/11/07/tech/web/meetup-2012-campaign-sifry/

30 http://www.nytimes.com/2009/09/06/jobs/06boss.html?_r=0. Scott Heiferman, 社区的追求.

31 Ibid.

32 单独保龄球：美国社区的崩溃与复兴。By Robert D. Putnam. (New York: Simon & Schuster, 2000).

33 通过陌生人“聚会”获得成功，《华尔街日报》，2010 年 11 月 21 日，Teri Evans。

34 http://www.nytimes.com/2009/09/06/jobs/06boss.html?_r=0. Scott Heiferman, 社区的追求。